MONTER EN GAMME

Pour enrayer son déclin et reprendre des parts de marché à l'exportation, l'industrie française doit investir dans des produits innovants, avec un fort contenu technologique. Exemples d'entreprises qui réussissent cette montée en gamme.

Du négoce de rubans et articles pour chapellerie au textile médical. D'un simple commerce parisien à une PME stéphanoise innovante qui lorgne le « grand international ». En un peu plus de 160 ans, Thuasne a su se renouveler sans se renier, passer d'articles textiles classiques à des produits techniques (des orthèses médicales et sportives), tout en investissant la sphère plus large des dispositifs médicaux à haute valeur ajoutée. Comme la gamme Mobiderm, nouvellement produite à Saint-Étienne (Loire). « L'investissement industriel est un choix prioritaire de notre groupe », assure Élisabeth Ducottet, la représentante de la cinquième génération à la tête de cette entreprise familiale. Thuasne a placé l'innovation et l'internationalisation au coeur de sa stratégie industrielle. Bandes élastiques de contention, ceintures, orthèses... tous ces produits n'existaient pas avant que Thuasne s'y intéresse. En France, c'est lui qui a écrit leur cahier des charges avec l'administration du ministère de la Santé.

Loin de s'endormir sur leurs lauriers, les actionnaires familiaux continuent de réinvestir la totalité des bénéfices dans l'entreprise. Et Thuasne consacre près de 5 % de son chiffre d'affaires à la recherche et à l'innovation. Combiné au crédit d'impôt recherche, cela permet à l'entreprise stéphanoise de déposer trois à quatre brevets par an. Le meilleur moyen de défendre son leadership en Europe dans les textiles techniques médicaux. L'entreprise a fait le choix d'une délocalisation à l'allemande, en transférant des tâches de confection en République tchèque, puis en Roumanie, des pays à plus faible coût de main-d'oeuvre, alors qu'à Saint-Étienne sont toujours tricotés par des métiers à tisser circulaires des centaines de milliers de chaussettes, bas et collants de contention. Thuasne réalise désormais plus de 43 % de ses 150 millions d'euros de chiffre d'affaires à l'export. Une internationalisation conduite à marche forcée, grâce à l'acquisition de technologies complétant sa gamme de produits, comme les orthèses du genou de sa nouvelle filiale américaine, Townsend Design. Rachetée cette année, Townsend servira de base à Thuasne pour s'enraciner en Amérique du Nord.

À l'heure où la plupart des indicateurs soulignent un effondrement de la compétitivité française, avec des exportations en chute libre et une industrie hexagonale à la traîne de son homologue allemande, la bonne santé de Thuasne n'en est que plus exemplaire. Ses 3 « i » - innovation, industrialisation et internationalisation - renvoient aux handicaps de l'industrie tricolore : faiblesse des dépenses en R et D, spécialisation dans des activités de faible et de moyenne technologie... Si l'on met à part l'aéronautique, la chimie ou la pharmacie, le positionnement de l'industrie française est plus bas de gamme que dans des pays comparables, notamment l'Allemagne. Dans une étude récente sur le made in France, le cabinet Booz et Company souligne la forte dégradation des échanges commerciaux de la France vis-à-vis de pays d'Europe de l'Ouest entre 1999 et 2009. « Les délocalisations vers la Chine ne suffisent pas à expliquer la dégradation de la balance commerciale ces dix dernières années, souligne Jérôme Pellan, le directeur de projet et auteur de l'étude. Le recul le plus fort a eu lieu avec nos principaux partenaires européens vers qui nous exportons les produits les plus technologiques. C'est inquiétant. » Parmi les nombreuses préconisations faites au gouvernement et aux entreprises, il y a une idée sous-jacente : l'industrie ne peut pas se battre que sur les coûts, il faut aussi qu'elle réussisse à sortir par le haut du problème qui lui est posé. Et là, pas de secret, il faut : in-no-ver. Le déficit d'innovation pèse sur la capacité des entreprises à proposer des produits à valeur ajoutée. Pour le dire autrement : les entreprises industrielles doivent monter en gamme, concevoir et commercialiser des systèmes (produits et services) à haut niveau de contenu. Sous peine de rencontrer, à terme, les pires difficultés.

Monter en gamme, une question de survie

Cette stratégie gagnante, c'est celle de Thuasne, on l'a vu, mais aussi celle d'autres industriels comme Moret Industries, l'une de ces PME discrètes qui accumulent les succès. Ce fabricant de pompes industrielles et d'équipements de process pour l'agroalimentaire (240 millions de chiffre d'affaires, dont 75 % réalisés à l'export) a su abandonner les produits d'entrée de gamme pour se spécialiser dans le sur-mesure. « Nous avons commencé par construire des 2 CV, aujourd'hui nous fabriquons des Mercedes et bientôt nous ferons des Rolls », explique Jérôme Duprez, le PDG. La PME, qui a son siège à Saint-Quentin (Aisne), emploie 1 500 salariés, dont 870 en France et en Belgique. Elle fabrique des pompes à très haute pression pour la filière plastique et des pompes très techniques et très puissantes pour la chimie et la pétrochimie. « Pour nos clients, l'arrêt d'une pompe peut entraîner l'arrêt de l'usine, précise Jérôme Duprez. La compétence de nos collaborateurs européens, qu'ils soient ingénieurs ou ouvriers, est prépondérante. Ils ont la technicité et la capacité de fabriquer des produits toujours différents. » Maguin, la branche « process industriels » du groupe Moret, conçoit et vend des équipements destinés à la filière sucre - alcool et à la chimie du végétal, là encore en privilégiant le sur-mesure pour des clients aux contraintes techniques très fortes. L'exemplarité de Moret ne s'arrête pas là : dès 1996, la PME s'est installée en Chine pour fabriquer des pièces semi-finies à destination du marché européen. Quinze ans plus tard, sa filiale chinoise (250 salariés) travaille à 90 % pour l'Asie et seulement à 10 % pour l'Europe. La Chine est par ailleurs en train de doper l'activité du groupe en France et en Belgique, puisqu'elle représente 40 % de son activité. Fort de cette réussite chinoise, le groupe entame une percée au Brésil et en Inde.

Monter en gamme, apporter de la valeur ajoutée : une question de survie ? Spécialiste des systèmes électriques tournants, le groupe Omega, implanté à Agen (Lot-et-Garonne), a fait l'acquisition d'Innovation-Développement, une PME spécialisée dans l'électronique, pour former le groupe Alphitan (20 millions d'euros de chiffre d'affaires, 180 salariés). « Nous étions spécialisés dans la réparation de moteurs basse tension. Cette activité était en danger, car concurrencée par le neuf. Il était vital de repositionner l'entreprise, souligne Jérôme Siat, le directeur général. Nous l'avons fait selon deux axes : viser des niches à plus forte valeur ajoutée, développer l'agilité de l'entreprise en élargissant notre activité aux métiers connexes. » Omega a investi dans la maintenance des moteurs de nouvelle génération. Ces moteurs synchrones à aimants permanents, dit « brushless », demandent davantage de compétences en électronique et en électrotechnique. « Nous étions bridés par les constructeurs qui nous forçaient à recourir à de la sous-traitance ou à de l'échange standard, explique Jérôme Sicat. Nous avions démarré un labo d'électronique avec trois personnes, mais c'était difficile d'aller plus loin en interne. Nous avons donc cherché une croissance externe avec un expert : Innovation-Développement (I-D). On a fait d'une pierre deux coups puisque I-D réalisait la moitié de son activité en Allemagne. On s'est ouvert le marché allemand et on se bétonne sur le marché français. »

La stratégie du premium

La montée en gamme peut être globale. Depuis des années, le groupe Schneider s'affirme comme le spécialiste de la gestion de l'énergie. « En Europe de l'Ouest, il faut aller chercher la croissance dans de nouveaux business models, dans de nouvelles technologies, affirme Frédéric Abbal, le président de Schneider France. Dans notre secteur de la distribution d'énergie, une rupture est en train de se faire : la convergence entre le monde de l'énergie et celui du numérique, des télécommunications. C'est cette convergence qui va créer de la valeur. » La nouvelle gamme de disjoncteurs Acti 9 intègre ainsi, en plus de la protection traditionnelle, mesure, actionneur et communication pour un pilotage à distance. Schneider intervient sur plusieurs plans pour mener à bien cette montée en gamme globale. Le groupe consacre 5 % de son chiffre d'affaires à la R et D. Ce qui ne l'empêche pas de recourir à la croissance externe pour acquérir des technologies liées à la communication et au logiciel. Pour assurer le succès de cette transformation, le groupe forme également l'ensemble de ses collaborateurs aux nouvelles technologies. Plus de 20 000 installateurs ont été initiés aux fonctionnalités de ses produits. Schneider collabore avec la distribution professionnelle, comme avec Renault sur les bornes de recharge pour véhicules électriques ou Cisco et Microsoft sur les datacenters.

Chez PSA, la question du haut de gamme a longtemps été un épineux casse-tête. Ses marques ne semblaient pas capables de porter cette stratégie dite premium. Mais, en 2010, le constructeur a trouvé un subterfuge : une signature spécifique. Depuis son lancement en 2010, la ligne DS rencontre un véritable succès auprès du public : déjà plus de 130 000 voitures vendues pour la DS3 et 20 000 pour la DS4, commercialisée depuis le mois de juillet. « Nous estimions avoir une crédibilité et une véritable légitimité, souligne Xavier Duchemin, le directeur marketing de Citroën. Il ne faut pas oublier qu'historiquement Citroën a produit des 2 CV, mais aussi des DS, une voiture premium. » La ligne DS assure 10 % des ventes de Citroën, mais la marque table sur 20 % d'ici à 2012. Considérée comme fondamentale pour son image, Citroën compte introduire, l'an prochain, sa gamme premium en Chine... en la dotant d'une vie propre puisque les premières concessions DS verront le jour dans l'ex-empire du Milieu.

La « premiumisation », c'est également la stratégie du goupe Pernod-Ricard. Packaging, éditions limitées, collaboration avec des artistes, nouvelles déclinaisons de recettes... Le numéro deux mondial des spiritueux étire ses gammes vers le haut. Une politique qui s'est accélérée depuis le rachat, en 2008, de la vodka Absolut, un spécialiste du marketing. La marque a ainsi lancé récemment un flacon baptisé Absolut Elyx, vendu 50 % plus cher que la référence de base... Pernod-Ricard décline même, quand c'est possible, les recettes du luxe : une référence hors d'âge du rhum Havana Club, baptisée Maximo, est présentée dans une carafe en cristal numérotée et vendue au prix de... 1 600 euros la bouteille ! Au dernier pointage, 70 % de sa gamme serait premium. La proportion était deux fois moindre il y a encore deux ans.