Mesurer le climat social de son entreprise

Par  - Publié le | L'Usine Nouvelle n° 3130

Les équipes dirigeantes se tournent de plus en plus vers les enquêtes d'opinion internes pour sonder le moral de leurs salariés. Ce travail nécessite une préparation minutieuse. Et les résultats sont à manier avec doigté.

Les salariés sont-ils satisfaits de leurs managers directs ? Plus largement, quelle est l'ambiance au sein de l'entreprise ? Autant de questions cruciales qui permettent aux équipes dirigeantes de naviguer au plus prêt, surtout par gros temps. Mais conduire une enquête sur le climat social ne s'improvise pas. Encore faut-il choisir le bon moment pour la lancer, afin d'éviter des interprétations erronées. Voici les quatre étapes à suivre pour obtenir un baromètre social pertinent.

1-DÉFINIR LES OBJECTIFS DE L'ENQUÊTE

Les entreprises demandent des enquêtes dans deux cas de figures : « pour prévenir ou pour guérir », confie Jean-Marc Le Gall, le directeur d'études du réseau Entreprise et personnel. Dans un cas, il s'agit de détecter d'éventuels signaux alarmants. Ce type d'enquête peut être mené périodiquement. Dans l'autre, l'entreprise a pris connaissance de certains problèmes grâce à des capteurs (remontée de problèmes en interne par exemple) et décide d'en analyser les causes pour éviter tout conflit social.

« Les entreprises peuvent également faire appel à nous dans le cadre d'une réorganisation ou d'une volonté de revalorisation de leur image interne », explique Jacques Doyen, le directeur du cabinet Vivienne 16 BPI, une structure de conseil en communication de BPI, le leader européen du conseil en management et ressources humaines.

L'enquête, dont les réponses restent anonymes, permet de faire remonter des problèmes qui n'arriveraient pas forcément aux oreilles de la direction. Il peut s'avérer délicat pour un manager d'avertir ouvertement ses dirigeants d'un mauvais climat social au sein de son équipe ! « Dans l'industrie, les enquêtes se déroulent davantage dans un contexte de crainte de déclenchement d'un conflit social. Il s'agit d'une démarche de veille, pour ne pas perdre la compréhension du terrain. Dans les services, les enquêtes sont plus fréquentes et le climat social suivi régulièrement. Les équipes sont en relation permanente avec les clients, et leur bon moral reste une composante de la relation de service », indique Jean-Marc Le Gall.

Surtout, la période choisie pour sonder est déterminante. Gilles Ferlier, le responsable adjoint de l'Observatoire social de la SNCF, en charge du baromètre social, explique : « Il y a deux enquêtes par an, mais la date du baromètre peut être modifiée en fonction de l'actualité sociale. Par exemple en février dernier, nous avons attendu la fin des conflits sur les retraites. » Vu le coût des enquêtes - entre 10 000 et 50 000 euros selon les cabinets et les prestations - tous les paramètres comptent.

2-DÉLIMITER LE CHAMP DE L'ÉTUDE

« Les enquêtes sont représentatives quand elles sont faites avec un bon échantillonnage et avec la rigueur du bon questionnement », reprend Jean-Marc Le Gall. Pour mettre en place son baromètre, l'entreprise peut faire appel à un prestataire extérieur. Ces cabinets de conseil et de gestion sont nombreux et les entreprises les choisissent sur leurs critères propres : échantillonnage, outil de sondage (téléphone, internet ou papier), durée de l'enquête, traduction en plusieurs langues pour les différentes filiales... A chacun son mode de fonctionnement : l'audit par secteur d'activité, les entretiens individuels ou collectifs ou uniquement le questionnaire.

Les grands thèmes abordés sont plus ou moins identiques d'une entreprise à l'autre. Ils touchent l'adhésion à la culture et aux valeurs de l'entreprise, les motivations des collaborateurs, le rapport avec la hiérarchie, les évolutions de carrière, les salaires... En fonction de l'actualité de l'entreprise (rachat d'un site, cession, nouveau projet), les DRH peuvent prendre part à l'élaboration du questionnaire. Par exemple, chez Electricité de Strasbourg, filiale d'EdF, les salariés et certains syndicalistes y participent. Des salariés volontaires sont sollicités pour répondre à l'enquête : à la SNCF, le sondage est effectué par téléphone et à leur domicile. Chez 3M France, ceux qui n'ont pas accès à un ordinateur répondent sur papier.

Courtes et rapides, les enquêtes durent une trentaine de minutes et comptent environ 60 questions, ouvertes ou fermées. Le baromètre de The Phone House a été réduit, confie Marie-Hélène Plainfossé, la DRH de la filiale France : « Depuis 2002, nous utilisions une enquête avec 50 questions ouvertes. Mais en 2008, nous l'avons raccourcie à 18 questions fermées. Nous recevons les résultats deux semaines après l'enquête, contre six mois auparavant. » Dans un souci de confidentialité, les prestataires et les entreprises ne sondent pas les équipes de moins de dix personnes. « Dans ces cas-là, nous regroupons plusieurs services ou départements », explique Jean-Claude Mutschler, le DRH d'Electricité de Strasbourg.

3-COMMUNIQUER EN INTERNE

L'une des conditions du succès des enquêtes reste la transparence contrôlée. « Il y a une méfiance de la part des salariés lorsqu'on leur demande leur opinion. Mais si l'entreprise annonce la mise en place de l'enquête, communique les résultats et explique son plan d'actions, une relation de confiance va naître », précise Jean-Marc Le Gall.

Cette confiance se ressent dans le taux de participation des collaborateurs. Pour l'enquête Tell Dell, du fabriquant d'ordinateurs Dell, il est supérieur à 90 % en Europe. Chez 3M, qui compte plus de 75 000 collaborateurs dans le monde et 2 800 en France, « il avoisine les 55 %. Mais c'est une caractéristique des pays latins qui répondent moins que les pays anglo-saxons », confie Judith Lyon, la DRH France du groupe. Et si les collaborateurs ne se font pas prier pour jouer le jeu, en retour leurs attentes sont importantes. « Les résultats sont très demandés par les collaborateurs. Ils sont mis à leur disposition sur l'intranet », indique Xavier Molinié, le DRH Dell Europe du Sud.

Cette restitution des données au personnel dépend toutefois de la politique de chaque entreprise. Si certains groupes décident de ne pas les communiquer, ou très peu, d'autres organisent plusieurs remontées : à la direction, aux managers (éventuellement aux partenaires sociaux) et enfin aux équipes. Un délégué CGT chez Renault s'insurge : « Sur l'enquête menée en novembre 2007, nous n'avons eu que les grandes tendances des résultats. »

4-METTRE EN PLACE UN PLAN D'ACTIONS

Les salariés participant à l'enquête sont très attentifs à l'élaboration et à la mise en place de plans d'actions, synonymes de la prise en compte de leur avis par la direction. Mais avant de passer à l'action, il faut analyser les résultats. Des cabinets, tel Vivienne 16 BPI, aident l'entreprise à mettre en oeuvre leurs projets. D'autres, à l'image d'Hubert Landier, le président de SRM Consulting, préfèrent rendre le rapport « avec des pistes d'actions ou des réflexions volontairement pas développées. Si l'entreprise en exprime le besoin, il vaut mieux qu'elle fasse appel à un autre prestataire pour préparer cette stratégie. »

En effet, les groupes élaborent, pour la plupart, leurs plans d'actions en interne. Chez Dell, il y a une règle : les sites sondés doivent recueillir au minimum 75 % de satisfaction sur l'ensemble des questions. « Si les résultats sont inférieurs, nous estimons qu'il y a un problème de management. Nous procédons alors à une analyse avec le directeur du site pour ne pas que ça se reproduise l'an prochain », explique Xavier Molinié.

La plupart des actions mises en oeuvre concernent des modifications sur la tenue des entretiens annuels, la gestion des carrières et l'information en interne. Mais des décisions peuvent être prises sur le télétravail ou les rémunérations. Les entreprises invitent les salariés ou les syndicats à réfléchir ensemble sur les sujets à améliorer. Chez The Phone House, le service RH commente les résultats avec les managers (le logiciel reconnaît le supérieur hiérarchique de la population salariale sondée), qui élaborent des actions avec leur équipe. Ils remontent ensuite les conclusions aux ressources humaines.

Electricité de Strasbourg est allé loin pour satisfaire ses collaborateurs. « Nous avons mis en place des petits déjeuners regroupant les managers et la direction. Les premiers centralisent les questions de leurs équipes et les posent aux dirigeants », témoigne Jean-Claude Mutschler, le DRH. Au total, pas moins de vingt réunions sont prévues pour l'ensemble des 200 managers du groupe.

L'autre action concerne les jeunes embauchés. Estimant, dans l'enquête, ne pas avoir suffisamment de liens avec les ressources humaines, ils sont invités à prendre rendez-vous six mois après leur embauche, pour faire un point sur leur situation et à rendre alors un rapport. Ces actions concrètes sont appréciées en interne. « Ils ont confiance dans le système », conclut Jean-Claude Mutschler.

C'est en effet la condition sine qua none pour que l'enquête soit bénéfique. .

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