Managers en CDDUne aide, pas un miracle

Ressources humaines i Des comptes dans le rouge, une production de moindre qualité, une restructuration incontournable... De plus en plus de PME font appel à un cadre de haut vol le temps de passer un cap difficile. Une solution ponctuelle à utiliser avec modération.

Réunir, sans interrompre les livraisons, deux unités de production distantes d'une vingtaine de kilomètres : le défi semblait impossible à relever sur les sites isérois de Tecumseh Europe (moteurs et compresseurs pour l'industrie du froid). En interne, cinq cadres s'y étaient successivement cassé les dents. Pour surmonter l'obstacle, Sandro Ruffato, le directeur industriel, a finalement fait appel à Denis Jeoffroy, 56 ans, six ans d'expérience comme manager de transition avec le cabinet X-PM. Sans rencontrer de problème pour imposer cet ancien cadre de haut niveau : « J'ai expliqué aux équipes qu'il fallait aller vite avec quelqu'un d'entièrement disponible et ayant du recul par rapport au quotidien de l'entreprise », relate Sandro Ruffo. La mission a duré dix-huit mois et s'est déroulée sans heurts, notamment parce que l'emploi des 110 salariés transférés (sur 1 500 au total) a été préservé. « Aucun débat virulent n'a eu lieu », reconnaît Eric Ferreira, délégué Force ouvrière.

A l'image de Tecumseh, nombre d'industriels font désormais appel à des managers de transition via des cabinets spécialisés. Ni intérimaires, ni consultants, ces « super-cadres » en CDD sont la plupart du temps des quinquas très expérimentés. Ils prennent en main la destinée d'une société ou une fonction stratégique pour un temps donné, sans chercher à être recruté en CDI. Si la profession existe depuis déjà plusieurs années, aujourd'hui la demande s'accroît. « Les évolutions économiques sont de plus en plus rapides. Une entreprise doit se remettre en question tous les deux ou trois ans. Elle renouvelle régulièrement ses produits, réduit ses coûts ou change de structure financière pour rester compétitive », note Bertrand Piens, associé au sein de Fontenay Managers. Prises dans des cycles de plus en plus courts, les entreprises - notamment les PMI - ne s'accordent plus le temps de développer en interne certaines compétences. Et font venir de l'extérieur un homme ou une femme, rapidement opérationnel, pour pallier ce manque. La montée des fonds d'investissement dans le capital des industriels alimente aussi le besoin en managers capables de redresser rapidement une entreprise.

Le champ d'activité de ces managers ne cesse de s'étendre. Outre les postes traditionnels de direction générale, place à des directeurs financiers, des DRH, des responsables de production, voire même des chefs de projets commerciaux. Illustration avec ce directeur administratif et financier (DAF) d'une PME du secteur du froid industriel, filiale d'un groupe étranger. « A mon arrivée dans l'entreprise, en octobre 2006, j'ai trouvé une équipe sans management et des auditeurs qui ne pouvaient certifier les comptes », raconte-t-il. Il lui fallait, en un temps record, clôturer les comptes et les faire remonter au siège social. « J'ai eu recours à un directeur comptable expérimenté pour passer ce cap difficile », poursuit-il. Robert Half Management Resources, l'entité spécialisée en management de transition du géant du recrutement, lui propose trois noms, dont un sera retenu. Deux mois de mission suivent. Le contrat est parfaitement rempli, selon le DAF. La tempête apaisée, il recherche maintenant un comptable en CDI.

Les restructurations sont aussi des situations fréquentes pour les managers de transition, d'ailleurs souvent perçus par les salariés comme des « cost killers ». « Une mission sur deux reste une mission de crise ou de restructuration de type "pompier" », confirme Patrick Mataix, le fondateur de CEO Europe, un cabinet parisien spécialisé dans le « sauvetage » et l'implantation de filiales à l'étranger. La raison ? Outre sa compétence et son expérience, « le manager n'a ni passé, ni futur au sein de l'entreprise. Il ne se compromet pas dans des jeux politiques », indique Patrick Laredo, le président du cabinet X-PM. En un mot, il est neutre, donc plus légitime dans une situation toujours source de tensions. Un argument que Denis Jeoffroy, manager de transition, a utilisé pour s'imposer : « Je n'ai pas de carrière à gérer dans votre groupe ! ». Cette simple phrase a désamorcé les inquiétudes des cadres.

Le management de transition semble avoir de beaux jours devant lui. « Sauf qu'il y a un certain nombre de risques dans ce type de démarche », alerte Marie Raveyre, chercheuse à l'Institut de recherches économiques et sociales (Ires) et auteur de travaux sur le management des restructurations. Revers de la médaille, le manager de transition ne connaît pas bien l'histoire de l'entreprise et peut prendre des décisions trop brutales.

Certains projets complexes nécessitent de réfléchir en profondeur à l'organisation du travail, un rythme parfois contradictoire avec celui d'un dirigeant de passage. « Les dysfonctionnements n'apparaissent pas immédiatement après une mission, reprend Marie Raveyre. Du point de vue des ressources humaines, par exemple, les restructurations doivent s'inscrire dans le long terme. D'où le danger de l'expert qui ne reste pas. » Une réserve complétée par Bernard Morel, un indépendant qui a eu à effectuer deux missions de management de transition : « Souvent, les cabinets livrent un manager, un type de personnalité, et non une démarche. Or, nous ne sommes pas là pour remplacer quelqu'un, mais pour répondre à un besoin précis. »

Compte tenu du coût d'un manager de transition, supérieur à celui d'un cadre en intérim, le jeu en vaut-il la chandelle ? Oui, à condition de bien évaluer son besoin. La démarche n'est pas une solution miracle, mais une réponse ponctuelle à une urgence. Attention aussi à bien sélectionner son cabinet en se renseignant sur son historique et sa démarche. Il ne faut pas hésiter à faire jouer la concurrence entre les prestataires car ils n'ont pas tous la même méthode... même s'ils affirment tous avoir en portefeuille le cadre idéal. .