Nicolas Flamant, Directeur des études d'Entreprise et Personne
On ne compte plus le nombre de missions « stratégiques » confiées au management de proximité : organisation, qualité, gestion de production, communication sociale, gestion RH (des congés au développement des compétences), intégration des embauchés... La dernière étant la conduite du changement. Non pas le passage d'une situation A à une situation B, à la façon du reengineering des années 90, mais l'accompagnement de transformations permanentes, technologiques et organisationnelles : préparer, mobiliser, réorganiser, « donner du sens », préparer, mobiliser... et ainsi de suite. Tout en respectant la triple exigence de conformité technique, de satisfaction client et de rentabilité.
Il est acquis que les organisations sont désormais complexes, flexibles et évolutives ; le manager doit apprendre à piloter son équipe ou son projet en tenant compte des incertitudes permanentes. Paradoxalement, « l'organisation » prescrit plus mais organise moins le travail. C'est au manager d'optimiser son environnement organisationnel pour atteindre ses objectifs. Il est ainsi beaucoup plus exposé : l'action managériale peut conduire à ce que l'organisation soit performante ou ne le soit pas, à ce que son fonctionnement soit souple et flexible ou lent et bloquant. Il semble ainsi admis que le management fait organisation. Après avoir formé les managers à la communication et à la gestion des ressources humaines, après les avoir équipés de logiciels et autres IRP censés leur faire gagner du temps dans la gestion des hommes et des flux, il faut désormais les amener à développer leur leadership. Formations et coaching leur permettront de construire un relationnel fort, un esprit innovant, un dynamisme entrepreneurial, une capacité de réflexion « out-of-the-box »... Ils en ressortiront stratèges, martiaux et charismatiques afin que leurs collaborateurs les suivent en toute confiance dans ce monde incertain. Mais c'est loin de suffire.
En réalité, le management de proximité ne sait plus où donner de la tête face à ces nouvelles responsabilités qui s'empilent sur les anciennes. Certes, à nouvelles organisations, nouveau management. Mais il faudra alors faire des choix. De quelles tâches les soulage-t-on véritablement -et comment- pour que ces managers de proximité puissent se consacrer à leurs nouvelles missions... stratégiques ? .
