MANAGEMENTBâtir une usine, l'occasion idéale de cimenter ses équipesConstruire ou réaménager ses lieux de travail peut être un excellent outil de management participatif. La recette : faire réfléchir les experts, architectes et ergonomes avec les salariés. Encore faut-il que le projet soit struct...

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Bâtir une usine, l'occasion idéale de cimenter ses équipes

Construire ou réaménager ses lieux de travail peut être un excellent outil de management participatif. La recette : faire réfléchir les experts, architectes et ergonomes avec les salariés. Encore faut-il que le projet soit structuré, ses objectifs expliqués et compris de tous. Et que les idées du terrain soient valorisées.

Construction de nouvelles usines, aménagement d'anciens bâtiments, regroupement d'activités sur un seul site, augmentation des capacités de production... Ce sont des centaines de milliers d'hectares de terrain que les entreprises investissent de la sorte chaque année. Avec la reprise économique, les industriels retrouvent le sourire et leur volonté d'entreprendre. Jamais les dépenses en équipement n'ont été aussi hautes. Flirtant avec les 225 milliards de francs entre la mi-1999 et la mi-2000, comme le révélait " L'Usine Nouvelle " dans son édition du 20 juillet dernier. Pas moins de 1 600 projets nouveaux ont ainsi été recensés dans l'Hexagone durant cette période. Mais comment s'y prendre ? Car, si aujourd'hui s'agrandir ou construire devient pressant, l'urgence ne doit pas aveugler les industriels " bâtisseurs ". Et les impératifs de volumes de production et de juste-à-temps ne peuvent faire oublier les hommes qui vont habiter ces nouveaux bureaux et ateliers. D'autant que beaucoup ont appris à travailler en équipes autonomes, et qu'ils prennent déjà la parole dans les multiples groupes de réflexion, cercles de qualité... Plus que jamais, leur demander leur avis est " in-dis-pen-sa-ble ". Construire de nouveaux locaux peut être l'occasion idéale de transformer une contrainte en un événement majeur dans la vie de l'entreprise. Et de faire d'un projet immobilier un formidable outil de management participatif.

Il s'agit donc de marier habilement les critères réglementaires classiques inhérents à toute conception de nouveaux bâtiments, aux opinions émises par les cols blancs ou les cols bleus qui vont y vivre quotidiennement. La liste des éléments à prendre en compte, en effet, semble inépuisable. Flux des matières, circulation des personnes et des véhicules, disposition des installations électriques, problèmes d'éclairage, choix du revêtement des sols, prise en compte des aspects de manutention dans les zones de stockage, ventilation des locaux, etc. Cet inventaire à la Prévert, non exhaustif, pourrait être allongé à souhait par les problèmes liés à la maintenance du bâtiment, à la qualité, à l'environnement ou encore à la sécurité et aux conditions de travail. " L'industriel sait fabriquer, mais gérer la construction d'un bâtiment n'est pas sa tasse de thé ", confirme Serge Coubes, ingénieur-conseil à la Caisse régionale d'assurance maladie d'Aquitaine (Crama). Il est aux premières loges, puisqu'il conseille les industriels aquitains de l'agroalimentaire sur la prise en compte des aspects " sécurité " lors de nouveaux projets immobiliers. Pas plus qu'avant, le chef d'entreprise ne peut donc faire l'économie de spécialistes. Ergonomes pour plancher sur les conditions de travail, architectes pour aménager les espaces, ingénieurs de production pour analyser les flux... Mais leur efficacité sera décuplée si elle s'appuie sur les remarques et sugges- tions des salariés. Et c'est un bon moyen de les impliquer autrement que dans un contexte de production et de résultats. De valoriser en quelque sorte leur expérience de l'outil de travail. Cette étape est une " perte " de temps ? Cela reste à prouver. Au regard des millions, voire des milliards de francs investis dans ces nouvelles installations.

Première balle dans le camp de la direction

Au départ, l'initiative revient à la direction. C'est à elle de faire démarrer le projet immobilier et de définir ses besoins. Et les raisons peuvent être multiples. Pour Sanofi-Synthelabo, implanté à Chilly-Mazarin, dans l'Essonne, les nouveaux locaux devaient permettre de faire passer la fusion, et ainsi de rassembler deux équipes de cultures différentes. Chez le fabricant de machines de textile Thibeau, implanté à Tourcoing, dans le Nord, les problèmes de communication étaient tels que la réorganisation des espaces était devenue inévitable. A Etrelles (Ille-et-Vilaine), l'usine de Mitsubishi Electric France a été conçue pour faciliter les contacts entre le personnel des bureaux et celui de la production. Chaque entreprise possède ainsi sa propre problématique. De nouveaux locaux peuvent aider à la résoudre. Mais là, la direction est plus que jamais le seul maître à bord. Aucun des spécialistes externes ne peut intervenir à sa place. Mieux, l'investissement du chef d'entreprise doit aller de pair avec son investissement financier. " Il n'y a de bon projet qu'avec de bons clients, et il n'est de bons clients que ceux qui s'intéressent au projet ", confirme Marc Wapler, architecte associé au cabinet parisien Sexer-Loyrette, qui a travaillé notamment sur le site de MCC-Smart, à Hambach, en Lorraine. Clairement, sans volonté politique au plus haut niveau, le projet ne vivra pas longtemps. " La décision de changer l'environnement de travail va susciter des réactions, confirme Bertrand Feys, directeur du cabinet franco-belge Atelier 2F. Et il va être difficile d'obtenir d'emblée une collaboration de la part de tous. " Jusqu'à la fin, l'industriel devra donc soutenir le changement et combattre les réticences souvent inévitables en interne.

Désigner un chef de projet

Et ce combat commence avec la nomination du responsable " projet ". Là aussi, pas le droit à l'erreur ! De la personnalité, du charisme et de la compétence du lauréat, de préférence issu du staff de la société, dépendra ou non une première adhésion des salariés au projet. Ainsi, chez Thomson CSF-Sextant, à Châtellerault (Haute-Vienne), la direction du site a confié la conduite du réaménagement des bureaux d'étude à un délégué syndical. A défaut de garantir la réussite du projet, un tel profil a au moins le mérite de rassurer les salariés quant au suivi de leurs critiques. Ce qui permet d'éviter certains conflits. La plupart du temps, à l'image de Thomson-CSF Sextant, la conduite de ce type de projet sera confiée à un cadre interne à l'entreprise. Sa première mission le conduira à réunir autour de lui plusieurs spécialistes de la construction de bâtiment, choisis en concertation avec la direction. Deux pratiques sont envisageables. La première : le choix du " tout-entreprise. " L'industriel décide alors de tout gérer en interne en utilisant les forces vives de sa société. Les spécialistes ne seront consultés que pour les aspects techniques. Deuxième solution : laisser les intervenants extérieurs prendre en main le dossier. Toujours sous la conduite du chef de projet interne, ce sont eux qui vont véritablement manager le changement. En se chargeant, par exemple, de faire réfléchir les salariés sur leur environnement. Le rôle du chef de projet, pilote de cette " task force ", est alors de jouer l'intermédiaire en-tre les spécialistes et le reste des salariés. Quoi qu'il en soit, la meilleure solution est celle qui garantit à l'entreprise un consensus général autour du projet. Une adhésion qui ne peut se faire sans une bonne information préalable des salariés.

Prendre le temps de la communication

" Il est évident que, sans communication, un projet immobilier est voué à l'échec ", affirmait un ergonome lors du dernier forum " Qualité des lieux de travail " organisé à Bordeaux par la Crama, en novembre dernier. Facile à dire, mais pas simple à mettre en oeuvre ! Et cela d'autant plus qu'il existe plusieurs freins à la démarche. Du côté des salariés, tout d'abord, qui ne savent pas toujours exprimer dans un langage clair leurs propres opinions, leur vécu. " L'industriel devra former son personnel au dialogue, avertit Serge Coubes, de la Crama. Cette démarche n'est pas habituelle chez eux. Il faut leur apprendre à s'exprimer, à traduire leurs idées dans un langage compréhensible par tous, en faisant abstraction du jargon interne utilisé dans l'entreprise. " Cette étape peut être gourmande en temps - un à deux jours d'échanges à bâtons rompus avec un formateur -, mais vaut toutefois le détour. En 1993, La Belle-Iloise n'a pas hésité ainsi à enseigner à ses salariés les nouvelles normes européennes en matière d'hygiène, et même à organiser un voyage " d'étude " dans deux usines. Au retour, le personnel de la conserverie s'est convaincu de la nécessité de construire de nouveaux locaux (voir encadré page 74). Une compréhension qui fut utile en son heure, lorsque des difficultés politiques sont apparues autour de l'implantation du nouveau bâtiment. Mais les problèmes de vocabulaire ne s'arrêtent pas là ! Les spécialistes devront aussi faire l'effort de se mettre au niveau des salariés. Par exemple, en leur expliquant la lecture d'un plan de masse parfois un peu compliqué compte tenu des tracés et cotations multiples qui s'y superposent. Ou encore en traduisant, sous une autre forme, des schémas techniques. Le plus simple alors est de développer une maquette, à échelle réduite, des futurs bâtiments. Mais le cabinet d'architecture pourra aussi se mettre au goût du jour en simulant en trois dimensions sur ordinateur l'aménagement des futurs bâtiments. C'est d'ailleurs l'option prise par le cabinet Atelier 2F dans le cas du fabricant de machines de textile Thibeau. En visualisant l'agencement des nouveaux locaux en 3D, les 200 salariés se sont rapidement fait une idée de leur futur espace de travail. Ils ont pu donner leur avis et émettre des réserves sur certains choix techniques.

Aller à la pêche aux idées et aux critiques

Informer ses salariés n'est pas une démarche anodine ! A coup sûr, le projet présenté suscitera des réactions. A la lumière de leur expérience, certains choix peuvent leur apparaître inadéquats, voire incongrus. Et ils brûlent de s'exprimer, d'apporter leur connaissance du sujet. Ainsi, chez Thibeau, sur les conseils de certains employés, les zones de manutention dans les aires de stockage ont été élargies. Dans un autre atelier, ce sont les questions acoustiques qui avaient été un peu oubliées. Le problème a été pris en considération dans le deuxième jet. Du côté des services administratifs, c'est l'emplacement des écrans d'ordinateur qui a été revu pour cause de contre-jour. " Chaque service a ainsi modifié à son gré l'organisation de son es-pace de travail ", confie Jacques Fauquez, le directeur d'établissement. Dans le cas de ce fabricant, la remontée des critiques n'était pas réellement formalisée. Mais il est parfois nécessaire de cadrer cette démarche. En instaurant des groupes de travail, par exemple. C'est la solution le plus couramment utilisée par les industriels. Facile à mettre en oeuvre, elle a l'avantage de sectoriser la concertation par atelier. Comme ce fut le cas pour la conserverie La Belle-Iloise. Autre atout de ce type de démarche, les avis et suggestions sont mieux cernés, ce qui permet d'éviter les dérapages. Ainsi, l'équipementier électrique Legrand, pour habiller ses lignes de production, fait plancher ses groupes de travail sur des thèmes prédéfinis. Et ce sont les salariés qui choisissent les coloris, les formes ou la nature des matériaux (voir encadré page 72). Chez Bouygues Telecom, à Tours, c'est un groupe d'une dizaine de salariés qui s'est collé à la tâche, pour réfléchir uniquement sur l'ambiance de travail dans les cen- tres d'appels de l'opérateur (voir encadré page 72). Autre manière de procéder encore, chez Louis Vuitton. Pour sa future usine à Ducey, dans la Manche, le maroquinier soigne ses salariés en les impliquant très tôt dans la démarche de conception des bâtiments. " Au travers de groupes dits fonctionnels, nous leur demandons de répondre à des questions très particulières touchant à l'éclairage ou au positionnement des machines ", explique Emmanuel Mathieu, le directeur industriel.

Dermander aux salariés de valider les choix de A à Z

Cette concertation permet aux spécialistes de rendre une copie plus conforme aux véritables besoins de l'entreprise et aux aspirations de son personnel. Sans négliger toutefois une autre étape indispensable : la validation des orientations architecturales par les salariés. Dans l'un de ses deux ateliers vendéens, Louis Vuitton a testé, pendant un an, une nouvelle organisation spatiale du bureau d'étude, de l'atelier, du stockage et de la maintenance auprès des principaux intéressés. L'objectif recherché ? Faciliter la communication entre ces quatre services. Et les résultats sont là ! " L'organisation des volumes a permis de resserrer les liens entre les employés ", affirme Emmanuel Mathieu, qui, face à ce succès, va essaimer cette solution dans les autres unités françaises. L'entreprise au célèbre monogramme n'hésite pas, de la même manière, à faire valider une à une toutes ses décisions. Au point d'avoir érigé ce principe en règle. " Il n'est pas dans notre mentalité de concevoir un lieu de travail sans obtenir l'adhésion du personnel. Et celle-ci passe nécessairement par une phase de test auprès d'eux ", professe le directeur industriel de Louis Vuitton. Mais cette approche ne tient que dans un cadre de réaménagement. Pour de nouveaux bâtiments, la phase d'essai ne pourra pas se dérouler de cette manière. Divers instruments sont alors à votre disposition pour obtenir le feu vert du personnel. La visualisation en 3D peut être d'un grand secours, mais la meilleure solution demeure de tester, dans vos anciens locaux, l'ensemble des solutions. Ainsi, chez Legrand, pour la partie montage manuel des interrupteurs dans l'atelier de Saint-Junien (Haute-Vienne), un prototype à taille réelle a été mis au point par le bureau d'études. De cette ma-nière, le poste de travail a pu évoluer au gré des remarques des opérateurs. A La Belle-Iloise, la même solution a été adoptée pour les tables d'emboîtage. Les salariés ont ainsi pu " mimer " leur travail sur une maquette à l'échelle. Ce qui a permis de rehausser la hauteur de la table. Autre exemple, au siège social de Fenwick-Linde, à Elancourt (Eure). Le regroupement en un même endroit des services centraux, jusque-là disséminés sur trois sites, n'a pas seulement posé un problème d'organisation spatiale. La volonté d'aplanir les hiérarchies, qui allait de pair avec cette démarche, devait, selon la direction, transparaître également dans les plans de travail, identiques pour tous. " Pendant plusieurs mois, dans nos anciens locaux, nous avons essayé des maquettes de bureau et de fauteuil prêtées par les fabricants ", explique Didier Tournemol, le directeur organisation et informatique du fabricant de matériel de manutention. Résultat : aucun des modèles testés ne convenait aux salariés. Fenwick les a donc dessinés en interne et les a fait fabriquer sur mesure.

Suivre l'aménagement

Ouf ! Les derniers aménagements ont été apportés au projet, et il est temps de concrétiser tout cela. C'est désormais au tour des déménageurs et des professionnels du bâtiment d'entrer en action. Dans quelques mois, les locaux pourront être baptisés et fêtés dignement. Et là, pourquoi ne pas y associer aussi - en plus des cadres - les opérateurs, les ma-gasiniers et les secrétaires ? Si l'aventure se termine, l'industriel a tout à gagner à prolonger l'élan créé. Effectuer un bilan de l'opération, c'est bien. On repérera tout de suite ce qui marche. " Depuis la réorganisation du service, l'esprit de cohésion s'est resserré ", constate ainsi Alain Charpentier, en charge du projet de réaménagement des bureaux d'études de Thomson-CSF Sextant, à Châ-tellerault. Chez Fenwick-Linde, le fait de fournir les mêmes équipements à tous a changé les modes de communication : " Désormais, les gens s'expriment beaucoup plus facilement ", confirme Didier Tournemol. Mais recueillir des réactions a posteriori ne suffit pas ! L'idée, c'est quand même de capitaliser l'esprit d'initiative et la volonté de communiquer insufflés dans l'entreprise tout au long du projet. Comme le pratique, par exemple, Louis Vuitton, qui cherche systématiquement à pérenniser ces bons réflexes. Tout équipement nouveau est ainsi testé par les salariés. " Avant de lancer l'achat de machines à coudre, nous les faisons essayer par nos opérateurs et nos mécaniciens. Ils nous rendent ensuite un rapport recensant les défauts et les qualités de la nouvelle machine. Ce qui nous permet de déclencher, ou non, la vente ", explique Emmanuel Mathieu. Un exemple à suivre...



Etape par étape, l'élaboration d'un projet

Définir ses besoins à la lumière du projet global de l'entreprise.

Dresser un état des lieux du niveau d'obsolescence de son équipement.

Nommer un responsable interne du projet " nouveaux locaux ".

Choisir une équipe de spécialistes (ergonomes, architectes, ingénieurs), extérieure à l'entreprise ou non.

Présenter les premières ébauches au personnel.

Recueillir les réactions des salariés, via des groupes de travail ou non.

Impliquer le personnel dans la mise en oeuvre.

Valider les choix grâce à des maquettes réelles ou à des simulations sur ordinateur.



Legrand : Le design de l'outil confié aux salariés

A chaque nouvelle gamme de produits, les salariés de l'équipementier électrique Legrand sont sur le pied de guerre ! Des coloris à la forme des machines, en passant par les matières qui habilleront leur nouvel outil de travail, les opérateurs donnent leur avis sur tout. Ainsi, sur le site de Saint-Junien, près de Limoges (Haute-Vienne), des représentants des 108 salariés ont été consultés lors de la réorganisation des locaux, en 1996. " Nous leur avons demandé de donner leur point de vue sur le réagencement des ateliers et l'ergonomie des équipements de production, en les impliquant dans un groupe de travail ", se souvient Daniel Fargeaud, le responsable appareillage de Legrand. Résultat ? Des machines " carrossées " de plaques en Plexiglas fumé et de parties plastiques vert pâle reliées par des barres métalliques mates. Dans leur forme, ces blocs évoquent le design de la gamme d'interrupteurs Sagane produite sur place. L'initiative est plébiscitée dans les ateliers. " C'est bien plus agréable de travailler sur ces nouvelles machines ", s'enthousiasme Odile Germaneau, l'une des opératrices qui participa au groupe de travail. Fiers de leur outil de travail, les ouvriers le respectent encore plus. Et les économies réalisées sur le coût de fonctionnement des équipements sont telles que l'investissement (1 % pour des machines évaluées à 3 millions de francs) demeure dérisoire.



Bouygues Telecom : Ambiance soignée pour améliorer la relation client

Sur les plateaux du centre d'appels Aquadia, implanté à Tours (Indre-et-Loire), se côtoient jusqu'à 150 téléconseillers. L'atmosphère y est sereine. Bercées par une moquette et des murs de couleur bleu-gris, les salles de réception des appels clients de l'opérateur Bouygues Telecom se veulent la référence en matière d'ambiance de travail. C'est vrai que son organisation tranche avec les " call-centers " d'ancienne génération, où les box s'adossaient les uns aux autres, façon salle de classe. Ici, les bureaux sont disposés en étoile, favorisant la discrétion et une atmosphère intimiste. Chaque plan de travail est séparé par des parois semi-opaques qui servent d'isolants phoniques. Cette nouvelle organisation de l'espace a été pensée par des salariés réunis dans un groupe ad hoc. " Pendant plusieurs mois, nous avons fait plancher un responsable des ressources humaines, des chefs d'équipe et des téléconseillers volontaires, sur leurs conditions de travail ", explique Michel Marie, le directeur " qualité ". Différents thèmes ont été abordés, comme l'assemblage des bureaux (en étoile), les besoins d'isolation phonique ou visuelle ou encore le choix des coloris et la forme du mobilier. Et les résultats sont là, l'atmosphère d'Aquadia est plus " humaine ". Mais ce nouvel agencement des plateaux est loin d'être tout à fait gratuit. " Sans satisfaction de nos collaborateurs, il n'y a pas de satisfaction client ", reconnaît Michel Marie.



L'avis de l'architecte Bertrand Feys

" Un savant dosage de consultations et de directives "

" Le réaménagement ou la construction d'un nouveau bâtiment ne passera jamais au forceps ! Au contraire, ce type de projet nécessite d'établir un véritable débat avec ses salariés, en défrichant, avec eux, toutes les voies possibles. Le chef de projet, désigné par la direction, devra être attentif à ce que le plus grand nombre de représentants s'expriment. Par exemple, des groupes par ateliers pourront être mis en place, afin de valoriser l'expérience acquise dans chaque environnement de travail. Il sera parfois nécessaire d'aller moins loin sur le terrain que les idées sur le papier, même si elles sont plus efficaces techniquement. Pourquoi ? Tout simplement parce qu'elles sont moins bien acceptées par le personnel. "

" La définition des besoins demeure une étape essentielle. Tout projet, chez nos clients, débute par une analyse des problèmes de communication entre les services et entre les personnes. Quitte à y passer un an. Ce n'est qu'à partir de cet audit que nous commençons à travailler sur les plans du futur bâtiment. La direction ne doit pas alors avoir peur de dévoiler certaines données dites stratégiques. "

" Une concertation à chaque phase de la conception n'est pas toujours nécessaire. C'est à l'équipe projet, interne, de suivre l'ensemble. En temps voulu, elle orientera les spécialistes extérieurs, comme les ergonomes ou les architectes, vers les interlocuteurs adéquats dans l'entreprise. "

" Pour manager le projet, deux formules sont possibles. Choisir une équipe interne épaulée de spécialistes extérieurs, ou un groupe composé exclusivement de ces spécialistes rapportant directement à la direction générale. Dans ce dernier cas, le groupe devra travailler sur le site pendant toute la durée de sa mission. Le choix de ce type de structure a un avantage : elle ménage les susceptibilités. Il est toujours plus facile pour quelqu'un d'extérieur de faire le tri entre les bonnes et les mauvaises idées. Cela permet également de fédérer le personnel autour des idées fortes, ce qui évite de perdre du temps dans la résolution de conflits de personnes, souvent inévitables dans les bureaux ou les ateliers. "



Le Belle-Iloise : Une tournée des usines avec les salariés

"En changeant de bâtiment, je souhaitais effectuer une révolution culturelle plus qu'une révolution technologique ", explique Bernard Hilliet, le P-DG de la conserverie La Belle-Iloise, implantée à Quiberon (Morbihan). En 1991, face aux nouvelles exigences européennes en matière d'hygiène, l'homme constate l'obsolescence de ses locaux, établis en plein centre-ville. Il décide alors de construire une usine toute neuve. " Mais je voulais que mes salariés comprennent d'eux-mêmes la nécessité du changement ! ", poursuit le P-DG. Pour cela, il organise des sessions de formation aux nouvelles normes. Mieux : pour passer de la théorie à la pratique, il affrète un car, et, accompagné de ses 25 salariés permanents, consacre une journée à la visite d'usines. Comme, à l'époque, aucune conserverie, dans le secteur poissonnier, n'a encore adopté les nouvelles règles européennes, ce sera une tournée dans le secteur de la viande, en avance sur ce point. " Je souhaitais leur montrer, en réel, ce que serait leur futur cadre de travail ", explique Bernard Hilliet. Au retour de l'expédition, ces touristes atypiques sont convaincus. Avec un cabinet d'études, le patron organise alors des groupes de travail par métiers (étripage, cuisson, conditionnement, etc.) qui planchent sur la conception des équipements. Dans ce cadre, les employés corrigent des détails pratiques touchant à la hauteur des tables ou à l'emplacement des machines. Des défauts qu'eux seuls pouvaient détecter à la lumière de leur expérience.



Fenwick Linde : Cols blancs et cols bleus au même niveau

Au siège social du fabricant de matériels de manutention Fenwick Linde, implanté à Elancourt (Eure), tous les employés sont logés à la même enseigne ! Cols blancs des services administratifs ou cols bleus travaillant au magasin de pièces de rechange et à l'atelier de préparation de chariots élévateurs, les 280 salariés évoluent dans un même bâtiment de 20 000 mètres carrés disposé sur un seul niveau. " En 1991, après l'achat de Fenwick par le groupe Linde, la reconstruction de l'entreprise fut l'occasion de réunir les services centraux sur un seul et même site, pour essayer de travailler autrement ", se souvient Didier Tournemol, le directeur organisation et informatique, qui pilota le projet à l'époque. Jusque-là disséminés sur trois sites distincts en France, ces services n'étaient en contact que par téléphone. Avant d'envisager tout projet immobilier, Fenwick se devait donc de mettre en évidence les rapports qui reliaient ces équipes à distance. Un programmiste maison interviewe les responsables et employés des différents services concernés par le regroupement. A partir de ces entretiens, une carte des flux de communication est dessinée, qui précise l'identité des personnes (fonction...), le moyen utilisé (téléphone, déplacement...), la durée et la nature du contact. Cet audit a ainsi permis aux architectes d'implanter les équipes et les " lieux de vie " de manière judicieuse. Exemple : les cafétérias sont installées à la croisée des différents services. Même si la démarche n'a pas fait mouche tout de suite, le bilan, cinq ans après, est plus que positif. " Notre organisation, plus plate sur le papier et sur le terrain, permet de lancer beaucoup plus de projets transversaux ", affirme Didier Tournemol.