Les vérités de Philippe Varin

Le 8 juillet, le patron de PSA était l'invité des Petits déjeuners de l'industrie, organisés par "L'Usine Nouvelle" et Arts et Métiers Paristech. Au menu : conduite du changement, excellence industrielle, mondialisation et avenir de la filière automobile.

Un an déjà ! Philippe Varin a lâché la présidence de Corus pour prendre celle de PSA en juin 2009, dans des conditions tumultueuses. Appelé à la rescousse par la famille Peugeot, il succède à Christian Streiff en pleine crise automobile, alors que le groupe plonge dans le rouge et que les ventes sont en berne. Aujourd'hui, PSA donne l'impression d'avoir essuyé un gros orage de montagne, laissant un paysage clair et lumineux : les résultats semestriels sont à nouveau positifs (lire page 12), les derniers modèles de Peugeot et de Citroën caracolent en tête des ventes en Europe, les usines sont bien chargées et, cerise sur le gâteau, le groupe semble savoir où il va. En matière de véhicules électriques, présentés comme l'avenir de l'automobile mondiale, il joue la complémentarité entre voitures hybrides et modèles 100 % électriques. Bref, tout semble aller pour le mieux. Pas tout à fait quand même, nous dit Philippe Varin, qui participait aux Petits déjeuners de l'industrie organisés le 8 juillet dernier par « L'Usine Nouvelle » et Arts et Métiers Paristech. Le PDG du second constructeur européen estime que le groupe a encore des progrès à faire dans bien des domaines : la bonne application du bréviaire du « lean », l'internationalisation du groupe, l'implication des plus hauts managers... Sur le management et sur l'avenir de la filière, Philippe Varin livre ses vérités.

IL NE FAUT PAS SEULEMENT DÉCIDER, IL FAUT EXÉCUTER

« Veiller au jour le jour à la bonne exécution d'un plan, c'est essentiel », estime le patron. Réputé discret, mais aussi doté d'un sens de l'humour très « british », Philippe Varin passe à la parabole. « J'aime assez cette histoire drôle : cinq grenouilles (n'y voyez aucune référence à nos concitoyens) sont installées sur une bûche flottant sur une rivière. Elles décident de sauter. Combien en reste-t-il ? » Silence dans la salle. « La réponse est simple : cinq ! » Nouveau silence gêné du public... jusqu'à cette explication du PDG : « Elles n'ont fait que décider de sauter. Entre la décision et l'exécution, il y a un fossé et l'une de mes obsessions en tant que patron de groupe est de le combler. Il ne suffit pas de décider que l'on va implanter les méthodes du lean management pour que, comme par miracle, l'entreprise soit régie par de nouvelles règles. Il faut penser chaque jour lean ! Cela suppose d'avoir une culture du partage au sein de l'entreprise. Je pousse en permanence mes équipes à partager la vision stratégique, mais aussi à signaler les problèmes dès qu'ils surgissent. » Poussé à commenter la « crise des rappels » qui a frappé Toyota cet hiver, Philippe Varin, d'abord réticent, avance cette analyse : « Mettre les difficultés sur la table, sans attendre, c'est très important. Et c'est peut-être ce qui a manqué à Toyota dans la crise des rappels qui l'a frappé aux États-Unis. Les problèmes connus sur certaines pièces ont mis trop longtemps à remonter dans la hiérarchie. Au Japon, cette culture est ancrée dans les comportements. Je suis certain que le groupe surmontera cette crise. Nous avons appris énormément de Toyota sur le lean management, au travers d'un programme comme la C1-107. »

L'ENTREPRISE DOIT ÊTRE IMPLIQUÉE DANS SA TOTALITÉ

« Pour que l'exécution fonctionne, il faut impérativement que toutes les strates de l'entreprise soient concernées. Y compris, et surtout, au niveau du top management. Désormais, les réunions du comité directeur de PSA se font en management visuel, exactement comme dans les usines. Nous travaillons avec des indicateurs de type « post-it » pour partager ensemble un problème et trouver à plusieurs une solution. C'est ainsi que je procédais chez Corus. Par exemple, lorsque nous nous sommes aperçus que le taux d'accident était trop élevé, tout le monde s'est impliqué et nous avons divisé ce taux par dix. Par ailleurs, une bonne exécution suppose beaucoup de rigueur dans l'application des méthodes d'excellence. Si un signal d'alarme s'allume, le directeur de la qualité prend les décisions qui s'imposent, mais le directoire de PSA doit absolument être au courant. J'y attache une importance particulière. »

LE MONDE EST GLOBAL, PSA NE L'EST PAS ASSEZ

« C'est un fait : le marché automobile s'est considérablement élargi, poursuit Philippe Varin. Et l'Asie va, à terme, représenter les deux tiers de la croissance mondiale. Dans ce contexte, PSA doit accélérer sa globalisation. Nous ne vendons qu'un tiers de nos véhicules hors de l'Union européenne. C'est trop peu ! D'ici à deux ans, nous aurons multiplié par deux notre production en Chine. Nous venons d'y signer une deuxième alliance stratégique, avec le groupe Chang'an. Désormais, nous avons des designers sur place, qui pensent « Chine ». Un membre de notre directoire, Grégoire Olivier, s'installera prochainement à Shanghai. Être sur place, c'est décisif. Il faut savoir que lorsqu'un Chinois entre dans une concession automobile, la première chose qu'il regarde c'est le volume du coffre et le confort des places à l'arrière. C'est là qu'il sera assis ! De même, les Chinois veulent des boîtes automatiques. »

Pour le patron de PSA, viser les pays émergents ne signifie pas qu'il « bascule » vers des voitures low cost. Au contraire, dit-il, avec leurs identités respectives, Peugeot et Citroën ont monté en gamme. Le groupe fabriquera des véhicules pour les pays émergents moins chers, mais sans sacrifier la sécurité et les émissions de CO2. Et l'Inde ? « Je connais bien ce pays. C'est un marché impossible à ignorer et il figure clairement dans mon écran radar. Mais on ne peut pas tout faire en même temps. Nous avons d'autres priorités et la Chine figure en tête. »

LA TECHNOLOGIE GRAND ANGLE

Que tout le monde, autant dans l'opinion que chez les professionnels, se focalise sur le véhicule électrique n'étonne pas Philippe Varin : « Mais PSA a fait le choix de ne rien laisser de côté en matière de recherche et développement : À côté de la voiture électrique, avec la iOn Peugeot et la Czéro Citroën qui arrivent cette année sur le marché (et pour lesquelles nous travaillons avec Mitsubishi), nous investissons dans les différents types d'hybrides, hybride-diesel, plug-in. L'hybride plug-in permettra d'émettre moins de 50 grammes de CO2 par kilomètre. Nous ne négligeons pas pour autant les moteurs thermiques. N'oublions pas que d'ici à 2020, l'électrique plus l'hybride pèseront 15 % du marché. Cela signifie que le thermique représentera encore 85 % du marché... » PSA a conclu deux grands accords de coopération, l'un avec BMW dans les petits moteurs essence et l'autre avec Ford dans le diesel.

Philippe Varin rappelle que pour mener cette politique, le soutien d'un actionnaire familial est une grande chance : la famille Peugeot a toujours soutenu les efforts du groupe en matière de R et D (3,5 milliards d'euros), malgré la crise. « Le défi de la réduction des émissions de CO2 est mondial, souligne-t-il. Ayons bien à l'esprit que la Chine sera, à terme, l'un des leaders en matière de fabrication de batteries et de voitures électriques. L'autre défi concerne la réduction du poids des véhicules. Après plusieurs années d'augmentation, la masse est en train de baisser, d'environ 100 kg par génération. Cela n'est pas suffisant : grâce à de nouveaux matériaux et process, nous visons une baisse de 200 kg à chaque nouvelle génération. »

LE PRINCIPE DE RÉALITÉ DOIT ANIMER LA FILIÈRE

« La responsabilité d'un constructeur comme PSA vis-à-vis de ses fournisseurs est un sujet récurrent, note Philippe Varin. Surtout dans la période actuelle. Et je comprends les inquiétudes. C'est comme un train : PSA joue le rôle de locomotive qui tire la filière. C'est ce que nous avons fait en consacrant 2 milliards à la réduction des délais de paiement (loi LME) et 200 millions au Fonds de modernisation des équipementiers automobiles, le FMEA. Mais il y aura des choix à faire. Il existe onze filières de sous-traitance dans l'automobile et malheureusement des surcapacités. Notre volonté est de nouer des relations à long terme dans lesquelles les sous-traitants ont un accès à notre stratégie, afin qu'ils la comprennent et fassent les bons choix. »