LES CLÉS DU MARCHÉ

Une fois installé, il est difficile de déménager. Il faut donc bien choisir son emplacement.
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S'implanter et produire, ce n'est plus l'aventure d'antan, mais ce marché garde ses caractéristiques toutes orientales. Petite revue d'expériences pour que les affaires ne tournent pas au supplice.

A près les grands groupes, voilà dix ans, on a vu arriver des PME et des entrepreneurs. Beaucoup réussissent, mais il y a des échecs. S'implanter en Chine cela ne s'improvise pas », lance Caroline Pénard, directrice de la CCIFC de Shanghai. Au-delà du choc culturel, le « made in China » est exigeant. Conseils pour (presque) devenir un Chinois en Chine.

1 INDISPENSABLES PRÉLIMINAIRES

« L'environnement chinois est très sophistiqué. Avant tout, une entreprise doit savoir se classer dans le catalogue des investissements, document fondateur », expose Olivier Marc, PDG du consultant EuroChina Capital, qui a travaillé pour Arc International ou Zodiac. Ce document officiel classe les activités en trois types. Il y a d'abord les « interdits » comme la défense. Viennent ensuite les secteurs « autorisés » avec ou sans restriction (dans l'automobile, les joint-venture sont requises). La dernière catégorie est celle des investissements « encouragés ». Ce catalogue est souvent révisé. En avril 2010, l'État a signifié que les activités à valeur ajoutée et celles liés à l'environnement seraient très favorisées comme les investissements dans le centre et l'ouest. Bref, si vous êtes dans la sous-traitance mécanique et que vous choisissez Shenzhen, personne ne vous attendra ! À noter que la mise en route du douzième plan en 2011 est à suivre de près. Pour Charles-Edouard Bouée, patron de Roland Berger en Chine : « Tout est politique. L'État est puissant. Il faut écouter ses messages. Il fait ce qu'il dit. » Le privilège des régimes autoritaires.

En matière de localisation, les parcs industriels abondent et se concurrencent pour les bons projets. Dans les faits, les provinces côtières (60 % du PIB) attirent 70 % des investissements étrangers. Ceci étant, les régions du centre et de l'ouest et les villes comme Chongqing, X'ian ou Chengdu se développent vite et sont moins chères (foncier, salaires...). Inconvénient, elles sont excentrées. CQFD. Mais le réseau d'infrastructures se développe. Dans l'est, la logistique est de qualité et peu chère. « L'un de nos gros clients est à Pékin, nous n'avons pas de souci de livraison », dit Alban Brisset , le patron d'Inoforges, basé à Suzhou.

Attention de bien réfléchir avant son choix d'implantation. Une fois installé, il est difficile de déménager, surtout si vous avez bénéficié d'avantages. Chaque bureau des taxes fonctionne sur objectif. Un départ minore ses entrées et il ne sera pas pressé ! En fait, déménager hors d'un district conduit à se mettre à jour avec le fisc, clore sa société et obtenir une nouvelle « business licence ». Pas simple !

Parfois, l'emplacement est imposé par l'activité. Ainsi à Shanghai, la chimie a son parc. « Certaines zones bénéficient de gros avantages fiscaux, notamment sur la R et D, là encore selon les priorités provinciales : cleantechs, biotechs », note Olivier Marc. Il existe aussi beaucoup de parcs généralistes. Certains français montent des parcs privés comme Delta Plus à Suzhou (WSEIP), ou les entrepreneurs Antonio Duarte à Shanghai (Dpark) et Joël Pujol à Canton. La CCIFC ou ERAI gèrent aussi des pépinières pour un premier point de chute. Enfin, tenez compte des spécialisations locales. Cela compte pour les fournisseurs et le recrutement.

2 SE LANCER : COMMENT ET AVEC QUI ?

Toute activité nécessite une « business licence » et divers actes administratifs liés auprès du bureau des taxes, de l'administration locale, etc... Le champ de la licence est strict et le process dure environ six mois. Pour une première approche, il faut s'entourer de prestataires ayant de bonnes connexions. Dans l'est et à Pékin, les réseaux français sont développés (Ubifrance, CCIFC, consulat, CCIP, ERAI...). Mais l'appui d'un réseau collectif n'a rien de comparable à une prestation sur mesure bien plus coûteuse. Pour cela, il existe de nombreux conseils et avocats internationaux, grands ou petits avec des tarifs en conséquence. Des cabinets 100 % chinois, moins chers, ciblent la clientèle étrangère avec des associés bilingues. « Nous nous sommes associés à l'un d'entre eux, dit Olivier Dubuis, avocat associé chez UGGC à Shanghai, d'ailleurs les étrangers ne travaillent plus exclusivement avec les cabinets occidentaux. »

Autre sujet clé, la structure juridique, à savoir : bureau de représentation, joint-venture ou entreprises à 100 % (WFOE : Wholly Foreign Owned Enterprise). Les bureaux sont mal vus : les autorités jugent qu'ils servent au commerce, ce qui n'est pas leur vocation. Pour le reste, le choix dépend de l'activité (catalogue) et de votre stratégie. En fait, les WFOE dominent à 75 %, souvent avec une maison mère à Hong Kong. Les joint-venture ont mauvaise presse de part leur lourdeur et les aléas des partenariats. Les trois-quarts finissent mal, dit-on. Car pour un Chinois, un contrat évolue selon les circonstances. Le stade où il faut réinvestir est une phase délicate. Il y aussi les risques d'affaires en parallèle, dont le cas entre Danone et Wahaha est typique, même si beaucoup y portent un regard nuancé. « Un partenariat cela s'entretient, il faut aussi écouter son associé », juge un expatrié. Certains mènent avec succès des joint-venture. Si votre partenaire est bien choisi et loyal, vous partagez tout, ennuis et frais compris. Vous gagnez des entrées politico-administratives inaccessibles aux étrangers. « Notre partenaire Hangcha est intéressé par notre savoir faire sur les engins les plus innovants. Nous le sommes par sa dimension industrielle en Chine. Nous avons négocié avec lui la licence de certains de nos produits. C'est à ces conditions qu'un partenariat peut avoir du succès », note Gang Shen, patron de Manitou en Chine. Autre solution : l'acquisition. Mais il faut mesurer le risque de départ des équipes. Et, pour certains dossiers, l'État s'en mêlera. Le 3 février, il a revu le contrôle des acquisitions étrangères. Le domaine de restrictions (défense, infrastructures critiques...) a été très étendu. Un sujet de tension avec l'Europe et les États-Unis.

3 « MADE FOR CHINA »

La Chine est associée à l'export mais, en fait, beaucoup d'entreprises visent le marché « local », le premier au monde dans bien des secteurs, avec des dimensions parfois hors normes. « Avec les investissements colossaux dans le bâtiment, il peut nous arriver d'avoir à gérer des projets de 10 000 appartements », relate Jean-Charles Thuard, patron de Legrand en Chine.

Le « made for China » signifie surtout se « siniser » au maximum. Cela passe d'abord par les RH, au niveau des équipes dirigeantes, notamment commerciales et marketing. C'est le moyen d'accéder à tout le marché, car seul un Chinois peut développer son réseau. « Ce sont nos patrons opérationnels tous chinois bien sûr qui assurent le guanxi (relationnel) avec nos grands clients », poursuit Jean-Charles Thuard. Le risque ? Celui d'un directeur commercial bien introduit qui s'en va. Une catastrophe, surtout pour une PME, car souvent il emmène son équipe et ses clients. « Pour l'éviter, nous faisons tourner les responsables grands comptes tous les deux ans », détaille un patron. D'autres font état d'une grande fidélité de leurs équipes, témoignage d'une politique RH intelligente, surtout en matière de carrière, car les cadres se plaignent souvent du plafond de verre. Autre point important : la marque. La réussite, cela passe par un beau nom en Chinois !

4 CAP SUR L'EFFICACITÉ INDUSTRIELLE

« Dans l'industrie, surtout dans la Chine orientale, le low cost disparaît. Les usines que nous montons pour des groupes étrangers sont au meilleur niveau international », dit François Daugny, patron des marchés francophones chez SIP, un gros cabinet de Shanghai, spécialisé dans le montage d'usines et travaillant pour Michelin, Delphi ou Dior. Si la croissance est forte, la concurrence plus encore. Et avec la hausse des coûts, l'heure est à la productivité. « Nos usines chinoises sont comparables à celle d'Europe ou des Etats-Unis. Nous avons la même organisation des lignes en U et les mêmes indicateurs qualité », témoigne-t-on chez Schneider Electric China. Airbus, Valeo ou PSA sont dans la même ligne.

Du fait de la concurrence, les prix sont au mieux stables alors que les coûts progressent vite que ce soient les intrants et « surtout les salaires et charges qui se voient désormais dans les bilans, un fait nouveau », souligne Bertrand Régnier d'Ernst&Young. La solution ? L'efficacité industrielle. Pour Jean-Charles Thuard, de Legrand, « les prix sont bas et le marché réclame de l'innovation avec un renouvellement des gammes tous les ans, contre tous les trois ou quatre ans en Europe. Nous devons réduire le time to market. Cela passe par des outils industriels au top niveau ». Certaines PME installent des robots sur certaines lignes, une démarche impensable voilà cinq ans. Reste que les techniques type lean manufacturing ou 5S buttent encore sur le faible niveau de formation des opérateurs. Autre facteur : la sophistication des chaînes industrielles avec le début de l'externalisation sur lequel surfe une entreprise comme Aden. C'est un sujet crucial aussi pour Rémi Charachon, le PDG d'Air liquide China : « Nos prospects de la grande industrie ont une tradition de forte intégration comme en Europe voilà quarante ans. Cela change lentement, ils sont sensibles au discours sur la qualité, l'efficacité et surtout les économies. » Air liquide a convaincu le sidérurgiste Shagang, à Shanghai, d'externaliser une part de ses besoins d'oxygène et a investi 90 millions d'euros dans deux tours de séparation de l'air.

5 QUESTIONS D'ARGENT

Selon l'investissement, une mise en fonds propres de l'ordre de 60 à 70 % sera exigée lors du processus de la « business licence ». Le capital minimum d'une WFOE, lui, varie suivant le secteur et la région. Attention à ne pas la sous-capitaliser car un apport d'argent frais exigera de longues procédures. Le rapatriement des dividendes demande de longues démarches. À noter que le seuil d'autorisation local est passé récemment de 100 à 300 millions de dollars, au-delà, il faut passer par le Mofcom (ministère du Commerce).

Comme le reste, les financements se sophistiquent à vive allure. « Il y a énormément de liquidités disponibles. Cela veut dire désormais une forte activité en matière de fusion, de levée de fonds, d'introduction en Bourse ou de création de fonds d'investissement », note Olivier Dubuis, d'UGGC.

En matière de gestion courante se pose la question de l'établissement bancaire. Les grandes banques françaises (Crédit agricole, Société générale, BNP...), toutes présentes, le sont peu hors des grands centres et leur développement est contrôlé. « Il y a encore des restrictions à nos activités, mais notre gamme de services s'élargit. J'ai deux commerciaux voués aux PME. On fait même le lien avec nos clients des caisses régionales », assure Xavier Roux, patron du Crédit agricole CIB à Shanghai, qui emploie 150 personnes. En fait, toutes les entreprises travaillent avec des banques chinoises. Il faut donc devenir familier de l'ICBC, la Guangdong Development Bank et autres Bank of Communication. Certaines arrivent même en France ! L'ICBC, plus grosse banque du monde, s'est installée à Paris mi-janvier pour servir les groupes chinois et, dit-elle, accompagner les sociétés européennes dans le pays.

Tout autre sujet, la transparence comptable. « Il y a souvent deux ou trois jeux de comptes destinés au fisc, au partenaire étranger... et aux vrais actionnaires chinois », relève un expert. Lors d'une cession, l'associé chinois voudra être payé sur la vraie valeur, donc en partie en sous-main. « Tout le business fonctionne ainsi. Il y a des conseils spécialisés dans l'évasion fiscale vers les Îles vierges et autres paradis, souvent via Hong Kong », poursuit-il. Attention, si la corruption gangrène le secteur public, les autorités, officiellement, ne plaisantent pas. Régulièrement, des coups de balais sont organisés. En 2010, l'ex-chef de la police de Chongqing a été exécuté. Mi-février, le ministre des chemins de fer était destitué.

6 CHANGEMENT PERMANENT

« Un an ici en vaut cinq ailleurs », voilà une expression souvent entendue. « Il faut agir vite et ne pas laisser d'espace à vos concurrents sinon ils l'occupent », note Rémi Charachon. Tout ce qui peut faire un business est bon en Chine. Y compris en copiant votre succès et vos produits. Rien d'étonnant, les Chinois font ainsi entre eux. Dès qu'un business marche, c'est la ruée. On peut bien sûr protéger sa propriété intellectuelle, mais cela reste lent et complexe. Et malgré des progrès peu efficaces auprès des tribunaux locaux. En fait, sur ce marché ultraconcurrentiel, il faut garder une longueur d'avance en matière commerciale, d'efficacité ou d'innovation. Si votre produit se banalise, vous ne pourrez lutter. « Oubliez aussi les business plans à cinq ans. A 20 % de croissance, les ventes doublent en quatre ans. Il faut être prêt à tout remettre à plat tous les dix-huit mois. D'autant plus si vous êtes en joint-venture », conseille Olivier Marc à Shanghai.

Le changement rapide est vrai pour le droit. « Avec l'entrée dans l'OMC en 2001, la Chine a revu son corpus juridique », dit Antoine de la Gatinais, associé chez Gide Loyrette Nouel à Shanghai. De gros changements ont notamment eut lieu depuis 2007 avec la loi sur la sécurité sociale, le contrat de travail ou l'impôt sur les sociétés harmonisé à 25 %. Ces textes s'appliquent avec rigueur aux étrangers, pas toujours aux sociétés locales dont peu paient encore les charges sociales. Depuis mi-2008, une loi sur le contrôle des concentrations a aussi été instaurée. En ce moment, le « sujet », c'est le contrôle des prix de transfert, une loi de 2008 ayant étendu le pouvoir d'investigation des bureaux des taxes. Parmi les autres préoccupations, figurent les restrictions de visas ou le débat sur le degré « d'innovation indigène » pour accéder à certains marchés. Un vif débat encore avec l'Europe et les États-Unis. De quoi ajouter à la complexité