LES CINQ BOULETS DE THALES
Par PAR GUILLAUME LECOMPTE-BOINET, AVEC AURÉLIE BARBAUX - Publié le | L'Usine Nouvelle n° 3228
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Luc Vigneron, le PDG de Thales, dispose d'un an pour prouver qu'il applique le bon remède au groupe. Mais, entre les incertitudes stratégiques et des actionnaires maladroits, les 68 000 salariés ont du mal à rester sereins.
Où va Thales ? Le principal électronicien de défense d'Europe semble accumuler les avanies. Au lieu d'être le champion français du militaire, comme en rêvaient les stratèges de l'Élysée lorsqu'ils donnèrent les clés de Thales à Dassault Aviation, le groupe semble au contraire dériver dangereusement. Contrats en perte, résultats dans le rouge, cadres démotivés par des réorganisations brutales... Sans oublier un PDG en difficulté, dont personne ne saisit la stratégie, et des actionnaires au comportement... surprenant. Depuis l'arrivée au capital de Dassault, fin 2008, on pouvait s'attendre à mieux. Las, ce 14 février, Luc Vigneron, le PDG depuis près de deux ans, a de nouveau présenté de mauvais résultats quand ses principaux concurrents américains affichent de superbes taux de rentabilité. Le groupe n'a pas encore publié son bilan complet, mais a annoncé 100 millions d'euros de pertes opérationnelles en 2010, pour 13,1 milliards d'euros de revenus.
Luc Vigneron, fidèle à son caractère, reste impavide face aux critiques. « La transformation que nous avons opérée en douze mois est impressionnante », lance-t-il. En balayant d'un revers de main les rumeurs de son éviction (voir interview ci-contre). Seulement voilà : charger la barque de ses prédécesseurs ne suffit pas. Dassault et l'État français commencent à s'impatienter et, selon nos informations, lui ont donné un an pour réussir. Pas plus. Car il y a danger : Rockwell Collins, l'un des challengers de Thales dans le domaine de l'avionique, est en embuscade. De même, les « amis » européens du groupe, EADS et Finmeccanica, se feront une joie de profiter de cette faiblesse passagère.
1. UN GROUPE TROP DISPERSÉ
Les mauvais résultats ne tiennent pas qu'à quelques contrats mal gérés. Certes, l'électronicien de défense a dû provisionner plus de 1,2 milliard d'euros entre 2009 et 2010 pour tenir compte de risques sur quelques programmes, comme l'A 400 M ou l'avion de surveillance maritime turc Meltem. Pour certains observateurs, cette somme est astronomique : elle représenterait près de deux fois le montant des contrats en question. Mais surtout, elle met en lumière une fragilité qu'on ne soupçonnait pas forcément.
Sous l'ère Ranque, le précédent PDG au style flamboyant, Thales semblait invincible. En y regardant de plus près, les taux de rentabilité du français n'ont jamais été - sauf en 2007 - au niveau de ses concurrents américains. Honeywell, Raytheon ou Rockwell Collins, affichent des marges nettes de 9 à 10 % là où Thales se situe aux alentours de 3 à 4 % selon les années. Un Rockwell Collins dégage régulièrement plus de 12 % de marge nette. La division « aerospace » d'Honeywell, qui pèse un tiers de ses ventes totales, débite un taux de profit de 17 à 18 % chaque année.
Pourquoi Thales n'y parvient-il pas ? « Ce groupe a trop d'activités et du coup, il y a une déperdition dans l'efficacité industrielle », résume un analyste financier. Consulter le portefeuille produits de Thales et en avoir une vision claire relève de l'exploit. L'électronicien est sorti de ses métiers d'origine - avionique, radars, sonars etc. - et cumule des activités dans la cybersécurité, les drones, les véhicules blindés, les missiles, la signalisation ferroviaire ou la radiologie. Cette logique de conglomérat à la GE « tamponne » avec la volonté de Thales d'être un groupe intégré. Elle l'oblige à démultiplier ses efforts de R et D alors que certaines de ces activités n'offrent pas assez de revenus récurrents liés aux rechanges et au service. Et puis, on est rarement bon dans autant de métiers à la fois. Enfin, l'éparpillement des activités et des pays rend le groupe difficilement contrôlable par le siège. D'où, peut-être, la dérive des coûts sur les fameux contrats.
2. UN STYLE DE MANAGEMENT CONTESTÉ
onvaincre ses troupes comme ses actionnaires qu'il est l'homme de la situation. Selon un cadre présent au dernier séminaire qui a réuni les 400 principaux dirigeants du groupe à Jouy-en-Josas, dans les Yvelines, le 16 décembre dernier, « il y a encore une bonne moitié des cadres qui oscillent entre crainte et attentisme ». Or dans l'aéronautique-défense, pas de place pour les indécis : « Ce secteur réclame des gens prêts à prendre des risques sur le long terme. Si la peur domine, ce n'est pas bon », analyse un fin connaisseur du secteur.
Les débuts de l'ancien patron de Nexter ont eu de quoi susciter la peur. Il commence par se murer dans le silence pendant plus de six mois et met en sommeil le comité exécutif. Il communique ses instructions en « one-to-one », sans partage avec les autres patrons de branche. Du jamais-vu ! Puis il ressuscite le Comex, mais pour le passer au lance-flammes : une demi-douzaine de dirigeants « historiques » sont remerciés en quelques semaines. Rarement la prise de fonction d'un patron aura abouti à un tel ménage. « C'est très dommage car le Comex était prêt à faire allégeance à Luc Vigneron », selon un témoin de l'époque. Mais apparemment, l'intéressé n'y a pas cru. La déstabilisation des cadres-dirigeants qui en a résulté explique largement pourquoi une ambiance délétère règne depuis. D'autant que certaines décisions du PDG n'ont pas été comprises. Par exemple, lorsqu'il décide - certes dans le but louable de lutter contre la corruption - de sabrer dans le réseau international des agents, ces intermédiaires présents dans les pays où Thales exporte. Du coup, la plupart de ces agents, qui jouaient le rôle de vigies sur les appels d'offres gouvernementaux, sont passés à la concurrence. Et les patrons des filiales étrangères se retrouvent un peu seuls. Une jolie bombe à retardement.
3. UNE STRATÉGIE TROP FLOUE
Pour aggraver le cas du PDG, personne ne le voit comme un brillant stratège, capable de relancer le groupe sur la voie de la croissance. Une croissance qui - soyons justes - patine depuis plusieurs années. Malgré la profusion de métiers, le chiffre d'affaires ne décolle pas de la zone des 12-13 milliards d'euros depuis 2007. Dans le même temps, la croissance de l'italien Finmeccannica a atteint 45 %. Pour l'instant, Luc Vigneron a mis en place un plan de réduction des coûts, baptisé ProBasis, de 1,3 milliard sur cinq ans. Une initiative saluée par la Bourse, mais qui, à elle seule, ne suffit pas. Parallèlement, il a opéré une réorganisation visant à réduire le pouvoir des grandes divisions (avionique, espace, défense, sécurité...) au profit des filiales étrangères. Qui seront désormais responsables de la gestion des contrats et de la relation avec les clients, alors que les branches conserveront la main sur la politique produits. « Notre objectif est d'avoir une structure matricielle », précise le PDG. Certes. Mais cette organisation était déjà dans les tuyaux sous l'ère de Denis Ranque. Surtout, elle ne peut constituer une panacée, ni une solution miracle. Le PDG a beau répéter que le carnet de commandes est robuste, cela ne trompe personne. Une part très importante des facturations provient de la hausse des cadences dans l'aéronautique civile, donc d'Airbus, et de la filiale spatiale Thales Alenia Space, partagée avec Finmeccanica. Or, outre le fait que les relations entre Thales et Airbus se sont tendues ces derniers temps, ces affaires ne suffiront pas à alimenter la croissance future. Dans la défense, il faut trois à cinq ans pour que le contrat soit signé et que les facturations arrivent. C'est là que le bât blesse : avec la succession cahoteuse, le groupe a perdu de précieux mois. Le carnet actuel est le reflet d'affaires passées en 2008-2009, ou des effets du plan de relance français, qui ne jouent plus. Les prises de commandes en Défense et Sécurité sont d'ailleurs en chute de 24 % sur les neuf premiers mois de 2010. Cela pose plus que jamais la question : quelles sont les options stratégiques de Luc Vigneron ? Pour l'instant, on n'en sait pas grand-chose...
4. UNE RECHERCHE TROP CLOISONNÉE
Seule sa stratégie de recherche est claire. Avec comme maître mot : ouverture. Ouverture vers l'extérieur, via des partenariats avec le CNRS ou le CEA, dans le nouveau Vision Lab dédié à la vidéosurveillance. Mais surtout ouverture, urgente, en interne. Les quatre laboratoires de recherche centraux de Thales à Palaiseau (Essonne), Reading (Royaume-Uni), Delft (Pays-Bas) et Singapour, ont du mal à essaimer leurs découvertes. La direction recherche et technologie (R et T), s'est donc lancée dans une cartographie des technologies maîtrisées par le groupe, « pour qu'elles soient considérées comme un bien commun », explique Marko Erman, le directeur R et T. Un Technoday interne a été organisé début 2011, avec plus de 100 démonstrations. Une première ! Mais pour casser les silos de la recherche, Marko Erman a innové. Il a mis en place trois plates-formes d'innovation, une à Delft, pour travailler sur les facteurs humains et deux à Palaiseau, pour les aspects logiciel et de traitement de données. Leur mission : adapter les technologies aux besoins des unités. Autrement dit, passer le cap des « TRL » 4 et 5. Le TRL (technology readiness level), niveau de maturité technologique, se mesure sur une échelle de 1 (recherche amont) à 9 (intégration). « Or si Thales maîtrise les phases de recherche (1 à 3) et de développement (6 à 9), nous avons du mal à franchir la "vallée de la mort" des étapes 4-5, qui servent à établir la faisabilité. » Ce fut le cas du Smart Corridor, ce prometteur système de contrôles des personnes sans contact, destiné à remplacer les portiques dans les lieux sensibles. Présenté fièrement pas Thales en novembre 2009, le projet est... en panne. Avec les plates-formes d'innovation, cela ne devrait plus se produire... si les équipes acceptent le changement de culture qu'implique le partage. Or de l'aveu même de Marko Erman, ce n'est pas encore le cas partout.
5. DES ACTIONNAIRES MALADROITS
Quand l'État joue au Meccano pour montrer qu'il a une politique industrielle, les résultats sont souvent décevants. Thales est un cas d'école. Flash-back. Entre 2007 et 2008, une question agite les allées du pouvoir : qui va reprendre la participation de 20,6 % détenue par Alcatel dans Thales ? Nicolas Sarkozy va trancher en 2008, ce sera Dassault. L'idée est d'adosser l'électronicien à l'avionneur pour constituer un champion national. Pourquoi pas, sauf que l'exécution va pécher. L'Élysée impose par défaut Luc Vigneron comme PDG alors que Charles Edelstenne, le PDG de Dassault Aviation, voulait nommer François Quentin, l'un des barons du groupe. Pourquoi ce choix ? Mystère. La situation prend un tour assez curieux : l'Élysée veut que Dassault pilote l'opération mais en même temps, tout est fait pour encadrer l'avionneur, qui n'a finalement pas une si grande latitude d'action. Charles Edelstenne en aurait été très affecté, voire furieux. À ce moment-là, les dirigeants et actionnaires de Dassault sont absorbés par d'autres dossiers : l'inéligibilité de Serge Dassault à Corbeil-Essonnes, sa succession, la prolongation du mandat de Charles Edelstenne au-delà de 75 ans, la vente toujours reportée du Rafale à l'export... « Dassault a laissé Luc Vigneron se débrouiller dans les premiers mois », indique un proche du dossier. Pour l'instant, le rachat des actions n'a pas été une bonne affaire pour l'avionneur : ses titres, payés 38 euros, en valent 27 aujourd'hui. Et la valeur de Thales est inférieure de moitié à celle de Safran alors que les deux groupes valaient autant il y a deux ans. Agaçant. Mais le patron de Dassault entend reprendre la main. Devant les députés de la commission de la défense, le 2 février, Charles Edelstenne a été clair : « Si nous sommes entrés dans Thales, ce n'est pas comme investisseur financier mais comme partenaire industriel de long terme ». Dont acte ?
Chiffres 2009 (les résultats complets de 2010 n'ont pas encore été publiés).
DÉFENSE C. A. : 5,76 milliards d'euros Ebit : 544 millions d'euros Thales fabrique des radars, sonars, des systèmes de commandement et de communication intégrés (C4I), de guidage de missiles, de contrôle aérien, des véhicules blindés, de l'optronique, sans oublier le naval. La place de la défense est donc centrale dans les sites industriels, notamment à Colombes, Toulouse et Massy (France), en Australie, aux Pays-Bas et au Royaume-Uni... SÉCURITÉ C. A. : 2,97 milliards Ebit : - 11 millions Seconde branche d'activité par l'importance, la sécurité s'adresse principalement à des marchés gouvernementaux ou parapublics : signalisation ferroviaire ou routière, systèmes de péage automatique, pilotage automatique de trains ou métros, protection d'infrastructures critiques (frontières, aéroports), simulateurs de vol... AÉRONAUTIQUE C. A. : 2,64 milliards Ebit : - 389 millions C'est là qu'est logée l'une des spécialités de Thales, l'avionique. Le groupe fournit celle des Airbus, du Rafale ou de l'A 400 M. Mais cette division regroupe aussi les radars embarqués, la vidéo à bord (un métier développé depuis 5-6 ans), l'aménagement de cabines d'avions, les drones (le Watchkeeper)... Principaux sites en France : Toulouse, Colombes, Bordeaux et Meudon. SPATIAL C. A. : 1,43 milliard Ebit : 79 millions La branche spatiale est essentiellement constituée de la société commune entre Thales (67 %) et Finmeccanica (33 %), Thales Alenia Space. Elle fabrique des satellites, ainsi que des charges duales (civil / militaire). Le groupe fournit également l'électronique embarquée de la fusée Ariane. En France, ses deux principaux sites sont à Cannes et Toulouse, auxquels s'ajoute l'usine italienne d'Alenia, à L'Aquila.
La R&D, les labos du groupe et ses 25 000 ingénieurs Des positions de leadership dans plusieurs domaines (avionique, radars...) Une présence internationale avec 75% de ventes effectuées à l'export
Des marchés en croissance de 5 à 10 % par an, par exemple dans l'aéronautique et la sécurité Les alliances : avec Safran (activités) et DCNS (monter à 35 % du capital)
La gouvernance : un actionnariat pas clair sur ses intentions et le style du PDG Une rentabilité insuffisante par rapport à ses concurrents Une logique de conglomérat qui se heurte à celle d'un groupe intégré
Les grands groupes américains et leur dollar faible sont à la manoeuvre Les marges sur les contrats en cours et les conséquences à terme des réorganisations récentes
La concurrence à laquelle fait face Thales est à la mesure de son portefeuille d'activités : large, variée, multiforme. Dans l'avionique et d'une façon générale dans les activités militaires, on trouve tous les grands groupes américains ou britanniques, comme Raytheon, Honeywell, Rockwell Collins, ou l'anglais BAE Systems. Thales tient toutefois son rang : « Nous sommes le seul non-américain à faire partie du Top 5 de l'avionique », explique Luc Vigneron. Dans le spatial ou les drones, la concurrence est aussi européenne, puisque Thales fait face à EADS, en plus des israéliens (IAI) et des américains. Finmeccanica, sorte d'EADS transalpin, se trouve régulièrement sur la route de Thales dans les compétitions sur les radars, le contrôle aérien ou les centres de commandement intégrés. Mais il est aussi son allié dans le spatial, où les deux entreprises - numéro 2 européen - se battent face aux américains Boeing et Loral et face à EADS Astrium. Thales a aussi noué une alliance avec Raytheon dans les radars de défense aérienne et le C4I (commandement, contrôle, communication, intelligence). Dans ce domaine, les deux partenaires font face principalement à EADS en Europe, et au tandem Lockheed-Martin, Northtrop Grumman de l'autre côté de l'Atlantique. Et il ne faut pas oublier l'activité intérieur de cabines d'avions, où Thales s'est allié à l'allemand Diehl, ni celle de la vidéo à bord, un marché dans lequel Thales et Panasonic se partagent le leadership mondial.
