Le P-DG de FCI " NOUS VIVONS UN CHANGEMENT RADICAL "Pour s'adapter à des marchés de moins en moins prévisibles et se battre avec des géants comme Tyco, Philippe Anglaret cherche à faire de FCI une société à la fois plus réactive et plus flexible. Il se donne deux ans pour finaliser la mutation en...

Le P-DG de FCI

" NOUS VIVONS UN CHANGEMENT RADICAL "

Pour s'adapter à des marchés de moins en moins prévisibles et se battre avec des géants comme Tyco, Philippe Anglaret cherche à faire de FCI une société à la fois plus réactive et plus flexible. Il se donne deux ans pour finaliser la mutation engagée.

Pour FCI (Framatome Connectors International), 2001 sera sans doute à marquer d'une pierre noire. " Nous vivons depuis le début de l'année une crise sans précédent pour notre industrie, analyse Philippe Anglaret, son P-DG. Celle-ci a commencé dans le secteur des télécommunications aux Etats-Unis et a rapidement gagné d'autres secteurs puis, très vite, toutes les grandes régions du monde. " Issu d'une diversification de Framatome dans la connectique multisectorielle, FCI est particulièrement touché, puisque 39 % de son chiffre d'affaires est directement lié à l'industrie des télécommunications. Conséquence immédiate de la crise, le géant industriel, qui pesait l'an dernier 2,6 milliards d'euros, enregistrera des pertes cette année. Pour l'instant, " il n'y a pas de péril en ce sens où la demande finale existe ", juge Philippe Anglaret. Qui plus est, FCI se retrouve depuis le 3 septembre au sein d'Areva, une structure solide de 10 milliards d'euros qui regroupe CEA-Industrie, la Cogema et Framatome. En revanche, ce polytechnicien de 51 ans s'attend à des restructurations parmi les acteurs de la connectique et à une consolidation du secteur. Il n'hésite d'ailleurs pas à faire le parallèle entre la crise actuelle et celle rencontrée par les Etats-Unis lors de la dérégulation du transport aérien. Les opérateurs se sont alors multipliés, ont acheté des avions, de la capacité, jusqu'à ce que se produise un réajustement du secteur. Demain, ce phénomène de consolidation risque encore d'être accé- léré par le caractère de plus en plus imprévisible de l'activité. " Un changement fondamental dans notre métier est le raccourcissement de la visibilité, estime Philippe Anglaret. Auparavant, les grands équipementiers recevaient de la part des opérateurs des plans de charge à plusieurs années. Ce n'est plus le cas aujourd'hui. Tout le monde est conscient de la néces- sité d'améliorer les prévisions à court et moyen termes pour éviter les phénomènes d'emballement. "

Apprendre à répondre à des besoins différents

Dans le même temps, il faut aussi s'adapter et apprendre à travailler avec de nouveaux acteurs. " Notre métier devient de plus en plus complexe, analyse Philippe Anglaret. Avant, nous étions en liaison directe avec les grands équipementiers en télécommunications. Mais ceux-ci ont pour une large part externalisé leur production. Du coup, il faut aujourd'hui prendre en compte les sous-traitants et apprendre à répondre à des besoins différents. Si FCI fournissait aux équipementiers des composants qu'ils assemblaient, les sous-traitants sont, eux, demandeurs de solutions d'interconnexion complètes. Ces sous-ensembles ne représentent pas loin de 20 % du chiffre d'affaires actuel alors qu'ils n'existaient pas auparavant, constate le P-DG. La sous-traitance électronique est un phénomène récent, qui est devenu explosif. " Dans ce contexte, priorité est donnée à la réactivité et à la flexibilité de l'entreprise. " Il faut à la fois fixer un axe stratégique sur le long terme et être capable de s'adapter instantanément en fonction de la conjoncture, juge Philippe Anglaret. Il faut mélanger ces deux extrêmes dans un environnement qui, non seulement n'est pas prévisible, mais change tout le temps. " Un parfait exemple de cette stratégie est la prise de contrôle de l'américain Berg Electronics en 1998. " Nous avions été contactés pour le rachat un 14 juillet par la banque du vendeur, se souvient le P-DG de FCI. Et l'opération a été bouclée fin août. La négociation finale s'est passée en quatre jours à New York. Nous avions ciblé Berg depuis très longtemps, donc, nous étions prêts. J'avais un accord de nos actionnaires pour faire une offre, avant même que le dossier ne soit ouvert. Nous avons remporté ce succès parce qu'un concurrent américain n'a pas été capable d'obtenir les autorisations de ses actionnaires aussi vite. " Mais FCI n'est pas le seul à réagir aussi rapidement. Le conglomérat Tyco a, par exemple, bouclé à la même époque le rachat d'AMP en seulement deux jours... Il faut dire que le géant américain " impose un rythme d'enfer à l'industrie "...

En face, les marchés changent eux aussi de plus en plus rapidement. L'exemple le plus marquant de ce phénomène est, pour Philippe Anglaret, celui de la téléphonie mobile : " Il y a quelques années, c'était un marché confidentiel, se rappelle- t-il. Cette activité s'est développée au départ dans une branche qui fabrique des petits connecteurs spéciaux, pour l'aéronautique, la dé- fense... Elle est entrée ensuite dans une logique de grands volumes. " Les connecteurs ont changé d'usine et de branche. Avant de connaître eux-mêmes un changement de statut avec la crise des télécommunications. " En ce moment, ajoute cet ingénieur spécialisé dans le pétrole et les moteurs, la situation de l'automobile est encore très favorable en Europe contrairement aux télécommunications. Nous sommes donc en train d'utiliser du personnel de nos usines d'électronique en Europe pour l'automobile. " Ainsi, en mai, l'usine irlandaise de Fermoy, qui ne faisait que de la téléphonie mobile, s'est reconvertie dans l'automobile. Tous ces changements nécessitent une forte flexibilité de l'outil industriel et l'" abolition de toutes les frontières au sein de l'entreprise ". D'où la stratégie mise en place par Philippe Anglaret lors de son arrivée à la tête de FCI en 1997 : " Créer une société intégrée, totalement globalisée, décentralisée, avec une culture extrêmement forte. " Mais la tâche est de longue haleine. " Quand FCI a été créée, c'était une succession de PME juxtaposées, sous forme de "business units" autonomes, plus ou moins fédérées, se souvient le P-DG. Aujourd'hui, nous sommes en train de créer une société intégrée. " Dans la pratique, ce changement se traduit par la mise en place d'" une filiale dans chaque pays, un holding par région, un système de valeurs et des systèmes informatiques communs ". Une démarche que Philippe Anglaret connaît bien. Il a déjà été amené à conduire des chantiers d'une telle ampleur au sein de Cegelec, où il a fait l'essentiel de sa carrière. A la fin des années 80, il a mené à bien le rapprochement des activités d'équipements industriels du britannique GEC, de Jeumont-Schneider et de l'allemand AEG. Mais le mariage était européen, alors que " FCI travaille vingt-quatre heures sur vingt-quatre. Nos activités sont réparties sur l'ensemble de la terre ! ", ajoute Philippe Anglaret.

Cette mondialisation se double également de l'avènement de fonctions qui transcendent de plus en plus les hiérarchies. " La personne chargée des grands comptes doit, par exemple, pouvoir rapporter et échanger avec une grande partie de FCI, aussi bien les gens du marketing que le management. C'est une information qui circule très largement. Des fonctions de ce type, il en existe de plus en plus dans l'entreprise. " Des tâches clés, comme la planification, la gestion de la demande, se créent en permanence et ont besoin de communiquer en franchissant les barrières hiérarchiques, notamment grâce à la révolution du courrier électronique. " Toutes les fonctions de l'entreprise s'organisent en réseau, d'une manière transversale par rapport aux organisations hiérarchiques ", observe le dirigeant. Pour autant, ce passionné de golf garde la tête froide et prend son temps avant de jouer ses coups : " Il faut régler la cadence maximum que peut supporter l'organisation ", juge-t-il Et cela n'est simple que sur le papier. Persuasion, motivation et mobilisation sont le credo de ce polytechnicien. " Le chantier est loin d'être terminé. Il faut considérer qu'il y a encore au moins deux ans de travail ", conclut Philippe Anglaret. Jean-Pierre Vernay



SON PARCOURS

51 ans.

Ancien de Polytechnique et diplômé de l'Ecole nationale supérieure du pétrole et des moteurs.

Entre au GAAA (Groupement pour les activités atomiques et avancées) en 1974.

Arrive chez Framatome en 1976.

Rejoint Cegelec entre 1977 et 1997. Devient P-DG de Jeumont-Schneider Automation, puis de Cegelec Automation.

Entre dans le groupe Framatome en juin 1997 comme directeur délégué et P-DG de FCI (Framatome Connectors International).

SON OBJECTIF

Fédérer FCI en une société à la fois globale et décentralisée.

SES MOYENS

S'entourer d'une équipe qui l'accompagne dans sa démarche.

S'appuyer sur les nouveaux moyens de communication.