DOSSIER  En externalisant davantage et grâce à un pilotage serré de la supply chain, Airbus espère sortir à l'heure son futur long-courrier, l'A350 XWB. Et éviter les déboires des programmes A400M et A380!

A Broughton, au Royaume-Uni, une dizaine de bulldozers et autres engins de chantier sont à l'oeuvre. La nouvelle usine d'Airbus, dédiée à la production des ailes du futur long-courrier A 350, prend forme. Pendant ce temps, dans un bâtiment voisin, les équipes s'entraînent sur un démonstrateur pour comprendre les défis du passage d'une aile métallique à une aile en matériaux composites plus légère. Ailleurs en Europe, les autres sites de l'avionneur sont également en cours d'achèvement ou, pour certains, commencent déjà à produire leurs premières pièces métalliques ou panneaux en matériaux composites...

Le programme A 350 XWB, qui doit donner naissance au futur long-courrier d'Airbus en 2013, entre dans le vif du sujet. L'avionneur espère assembler l'appareil, dès l'année prochaine, dans son usine de Toulouse et atteindre une cadence de treize avions par mois. Jusqu'à cette échéance, les milliers d'ingénieurs resteront sous tension, jusqu'au grand patron d'EADS, Louis Gallois, qui reconnaissait au dernier salon aéronautique de Berlin de début juin avoir deux préoccupations : les réductions budgétaires des États et... la bonne avancée du programme A 350 ! Les 33 clients qui ont commandé au total 530 exemplaires, y comptent bien.

En avril dernier, la pression est montée d'un cran quand le directeur du programme A 350, Didier Evrard, révélait qu'une partie des marges de sécurité avait déjà été consommée : « Nous avons préféré prendre plus de temps pour valider les calculs de structure. Nous maintenons notre objectif d'une entrée en service mi-2013.  » Composé pour plus de 50 % de matériaux composites qui allègent son poids, le bimoteur leur permettra de réaliser jusqu'à 25 % d'économie de carburant par rapport à la génération actuelle d'appareils.
 

Le puzzle de l'A350, une mécanique ultra complexe
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EXTERNALISER TOUT EN STANDARDISANT LES PROCESS

Pour respecter son calendrier, Airbus a remis à plat son organisation industrielle. D'abord, l'avionneur a pris une décision radicale : sous-traiter environ 50 % de sa charge industrielle, contre seulement 25 à 30 % dans les programmes précédents. « Airbus a décidé de focaliser ses ressources. Ses ingénieurs se concentrent sur ce qui fait l'essence du métier d'avionneur : la définition de l'architecture et des grands systèmes de l'appareil, son intégration, son assemblage et sa commercialisation  », analyse Stéphane Albernhe, managing partner, chargé du secteur aérospatial pour le cabinet Roland Berger.

Ensuite, l'externalisation s'est accompagnée d'un renforcement du pilotage de la supply chain, désormais centralisé. Auparavant, les responsabilités étaient plus diluées avec les directeurs de sites de production. Aujourd'hui, le directeur du programme dispose véritablement des pleins pouvoirs. Cette centralisation a permis, notamment, d'imposer à la dizaine d'usines impliquées dans le programme A 350 une standardisation très forte des process et des outillages industriels nécessaires à la fabrication des pièces en matériaux composites : autoclaves, machines de placement de fibres, moules... L'avantage est double : passer des commandes groupées pour ces machines coûteuses et surtout aboutir à une qualité de pièces comparables et reproductibles d'un site à l'autre.

RÉDUIRE LE NOMBRE DES FOURNISSEURS

Ces pleins pouvoirs ont permis également d'imposer l'uniformisation des outils de conception et notamment de PLM (le cycle de vie du produit), avec le choix de Catia V5 de Dassault Systèmes. « On a pris le problème de façon radicale. Au niveau des bureaux d'études, des sites de production ou du support, les développeurs et les ingénieurs travaillent avec le même outil  », précise Didier Evrard. À chaque instant, pour prendre connaissance des avancées du projet et intégrer leur tout dernier développement, les partenaires du programme peuvent accéder à une maquette numérique 3D unique et commune à tous. En amont, ils auront appris à se connaître en chair et en os et à partager les mêmes référentiels technologiques en travaillant, durant près de deux ans, sur un même plateau à Toulouse. Airbus tire ainsi les leçons des dysfonctionnements entre les usines françaises et allemandes, qui exploitaient des logiciels de CAO différents, menant aux dramatiques problèmes de câblage de l'A 380.

Parallèlement, le constructeur a réduit fortement le nombre de ses fournisseurs, en leur attribuant des lots plus importants. L'avionneur ne travaille qu'avec environ 90 fournisseurs de rang 1 en direct, contre près de 200 pour l'A 380. « Cela nous permet d'avoir accès aux meilleures compétences au niveau mondial, tout en bénéficiant de relations plus directes avec ces fournisseurs stratégiques », indique Philippe Launay, le responsable industriel du programme A 350. L'équipementier américain Spirit Aerosystems, partenaire majeur de Boeing, a été ainsi retenu pour son expertise des matériaux composites. Depuis son usine de Kinston, aux États-Unis, il fournira la structure centrale du fuselage, qui sera ensuite assemblé dans un nouveau site près de Saint-Nazaire. « Notre usine située aux États-Unis démarrera son activité de fabrication cet été  », précise Dan Allison, le directeur du programme A 350 chez Spirit.

Avec l'attribution de lots industriels plus complets, Airbus transfert à ces fournisseurs une partie de sa charge de travail. Thales, chargé notamment de la suite avionique de l'A 350, a ainsi une responsabilité plus étendue. « Nous assurons l'intégration de nos équipements avec ceux d'autres fournisseurs pour fournir une solution globale et testée de bout en bout  », indique Gil Michielin, le directeur des solutions pour avions commerciaux chez Thales. Les fournisseurs de rang 1 doivent livrer du prêt-à-monter sur la chaîne pour réduire les temps de cycle. En contrepartie, ces partenaires privilégiés partagent les risques technologiques et financiers du programme : ils ne seront payés qu'avec les premières livraisons.

PRUDENCE EST MÈRE DE SÛRETÉ

Toutefois, cette politique d'externalisation n'est pas exempte de risques. « En cas de défaillance d'un fournisseur, que faire ? Racheter son usine, comme Boeing ?  », s'interroge Françoise Vallin, la déléguée syndicale centrale de la CFE-CGC à Toulouse. L'avionneur américain, qui a poussé à l'extrême sa politique d'externalisation, a été contraint d'acquérir en juillet 2009 l'usine de son partenaire Vought Aircraft. Pour éviter ce genre d'écueils, son rival européen s'est montré plus prudent. « Le caisson central de voilure (la pièce où se rejoignent le fuselage et les ailes), comme la voilure, resteront respectivement produits dans nos usines de Nantes et de Broughton. Nous tenons à conserver en interne l'expertise de la fabrication de ces pièces », affirme Philippe Launay.

La gestion des risques technologiques, notamment ceux liés à la maîtrise des matériaux composites, a également pris une nouvelle dimension chez Airbus. Après les difficultés rencontrées par Boeing et ses partenaires sur la fabrication de pièces en fibres de carbone, Airbus a pris toutes les précautions. Il a complété les simulations numériques par des démonstrateurs de taille réelle (ou presque) : Hambourg a produit une section de fuselage de 18 mètres de longueur pour acquérir la maîtrise des process de production et de jonctions des tronçons en fibre de carbone ; Broughton expérimente son process d'assemblage horizontal sur une aile faisant 60 % de la taille réelle d'une aile d'A 350...

Toutes ces précautions suffiront-elles pour sortir l'A 350 dans les délais ? Même les spécialistes refusent de se livrer au jeu du pronostic. Pour l'instant, tout le monde travaille dans son coin, dans les usines. C'est seulement quand viendra le temps d'assembler les premiers tronçons, que l'on sera fixé.

Hassan Meddah