« Le « lean » a été amputé d’un des piliers du Toyota Production System »

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Trois questions à Yves Mille, administrateur d’International Gopal Consulting

L’Usine Nouvelle.- Dans votre dernier livre, "Dépasser le Toyota Production System, l’exception française", vous constatez que les entreprises se sont écartées des principes du système d’organisation de Toyota. Comment expliquez-vous cette dérive ?
Les experts japonais (Shingo, Imai, etc.), inventeurs du TPS (Toyota Production System), ont privilégié les actions de terrain. Le concept de « lean manufacturing » introduit par le MIT (Massachusetts Institute of Technology) visait à mettre en place l’intégralité de ce système. Cela n’a pas été le cas. Les évolutions du management d’atelier expliquent, en partie, la réduction du domaine à celui couvert par le « lean » actuel. Dès le milieu des années 1980, les investigations relatives au pilotage « juste à temps » ont été abandonnées. Et la méthode « kanban » a été appliquée à la supply chain.

Avec quelles influences ?
Le « lean » a été amputé d’un des piliers du TPS. D’où les nombreux dysfonctionnements, considérés trop souvent comme des fatalités, et accentués par la globalisation. Un exemple : les usines d’Airbus qui ont du mal à communiquer correctement les unes avec les autres.

Que représente « l’exception française » qui donne le titre à votre livre ?
Les travaux engagés au début des années 1980 par Citroën et PSA pour dupliquer le TPS constituaient une première mondiale. Celle-ci a mis en évidence les difficultés de compréhension de l’approche juste à temps pratiquée par Toyota. Ce fut le début d’une aventure qui allait se poursuivre avec Renault, de nombreux équipementiers, fournisseurs et d’autres industriels. L’exception française résume cet ensemble de travaux réalisés pour se rapprocher puis dépasser le modèle et les résultats initiaux du TPS.

Comment se matérialise cette approche ?
C’est la méthode d’ingénierie et de pilotage des flux Gopal/Syncflows. Elle est assurée à chaque stade de la supply chain grâce à des étiquettes kanban, quelle que soit la technique de production mise en œuvre. Les distances entre les sites de production, les nombres important d’étiquettes à traiter et les exigences de traçabilité ont imposé ensuite le recours à l’informatique.

Que préconisez-vous pour améliorer les systèmes de gestion de la production ?
Par construction, les systèmes informatiques de gestion ignorent les flux. Pour assurer un pilotage précis et fiable, il faut maîtriser les familles d’articles traversant les mêmes processus de production dans une usine (presses, usinage, injection, etc.) et les circuits parcourus par chacun des articles.

Pouvez-vous donner un exemple ?
Si l’on prend le cas d’un article tel que le coussin d’un siège, ce circuit commence dès l’opération de découpe des tissus d’un fournisseur de rang 2 situé par exemple au Portugal. Et se termine avec l’assemblage sur un siège à proximité d’une usine de montage d’un véhicule quelque part en Europe. Une problématique qui est traitée par un ensemble informatique constitué par l’ERP interfacé au logiciel Gopal Software Package. Développé dans le cadre d’un projet européen abouti en décembre 2009, ce dernier a été labélisé « innovation européenne Eureka ». Il permet d’assurer un pilotage par remplacement synchronisé à la consommation réelle à tous les niveaux de la supply chain. Sans aucune perte de priorités…