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"Le changement en entreprise est devenu une sorte de routine", estime Bertrand Samson d'Oasys Mobilité

Christophe Bys

Publié le

Directeur de projets chez Oasys Mobiliisation, Bertrand Samson commente les résultats du sixième observatoire du management réalisé avec Kantar TNS. On y apprend que les salariés sont plutôt heureux et engagés dans leur travail. Reste que ceux qui sont le moins engagés méritent un traitement particulier. Le manager a un rôle central pour les ré-engager. Pour cela, il faut lui redonner du temps. Ou l'autoriser à le prendre pour le bien-être de tous.  

Le changement en entreprise est devenu une sorte de routine, estime Bertrand Samson d'Oasys Mobilité

L'Usine Nouvelle - Avec Kantar TNS, vous publiez la sixième édition de votre observatoire d'un management. Il en ressort qu'à contre-courant de certaines représentations, tout va plutôt bien dans les entreprises.

Bertrand Samson - Beaucoup de discours sur le stress, la pression au travail sont tenus, parfois avec raison. Il n'en reste pas moins vrai que 90 % des managers et 84 % des collaborateurs disent aimer leur travail quand on le leur demande.

Ce résultat appelle deux remarques. D'abord, il faut faire attention aux enquêtes qui mettent en avant le stress au travail. Car le stress peut être quelque chose de positif, de motivant. Il ne s'agit pas de nier qu'il peut être dangereux, mais bien de rappeler que cela peut être quelque chose de stimulant. C'est une question de dosage. Ensuite, quand les collaborateurs disent qu'ils aiment leur travail, un certain nombre d'entre eux a sûrement en tête qu'il ne trouvera pas mieux ailleurs, qu'il a de la chance d'avoir cet emploi-là. Reste que les statistiques que nous avons établies montrent que le moral est plutôt bon dans les entreprises aujourd'hui, aussi bien dans le public que le privé d’ailleurs.

Globalement, on note aussi que les salariés sont plutôt engagés voire très engagés.

Là, nous ne demandons plus aux gens s'ils aiment ou non leur travail, mais s'ils sont prêts à faire l'effort supplémentaire pour que l'entreprise atteigne ses objectifs. Ce qui fait la différence entre un salarié engagé et un salarié qui ne l'est pas, c'est l'impression d'être soutenu, par sa hiérarchie. C'est vrai aussi bien pour les collaborateurs que pour les managers.

Pour cela, chacun a besoin de voir clairement en quoi le travail qu'il fournit contribue à la performance globale de l'entreprise. Le manager joue un rôle central, car plus il donne de feed-back, d'informations régulières sur les objectifs et la stratégie de l'entreprise, plus le salarié a une chance d'être engagé. C'est aussi vrai de la relation entre le manager et son supérieur hiérarchique.

Quel que soit le niveau hiérarchique, cela demande que l'on consacre du temps aux équipes, aux personnes. Là où il y a un problème, c'est que contrairement à ce que l'on pense souvent en France où l'on a une vision très théorique du management et du manager, ce dernier a un travail avant tout. Ses fonctions managériales s'ajoutent à ce travail. Ce qui va faire la différence, c’est l'énergie qu'il est prêt à consacrer au management, une fois son travail réalisé.

Votre étude montre aussi un décalage important entre ce que les managers pensent faire et ce que les salariés perçoivent. C'est notamment le cas sur l'équilibre entre performance et bien être. Deux interprétations sont possibles : les managers se surestiment ou les salariés sont des ingrats. Laquelle choisissez-vous ?

Il y a vraisemblablement un peu des deux : les managers se surestiment et les salariés sont un peu «vache », si vous me permettez cette expression. Toutefois, derrière le résultat global auquel vous vous référez, une analyse plus fine révèle que la différence dépend de la prise en compte ou non des salariés peu ou pas engagés. Si on regarde les salariés engagés, les résultats entre managers et collaborateurs sont très comparables, avec un écart de 10 points environ. Ce sont les salariés les moins engagés qui tirent les résultats vers le bas en quelque sorte. Leur opinion sur les pratiques de management est très sévère. Ce qu'ils expriment, c'est leur sentiment d'être mis de côté par leur hiérarchie. Pour ma part, je suis convaincu que plus on fera du management sur les actes fondamentaux (feed back, délégation, animation collective…), mieux on le fera, et plus on ralliera les personnes les moins engagées.

Pourrait-on améliorer l'écart de perception sur l'équilibre entre recherche de performances et bien être au travail ?

Je trouve qu'il y a un certain nombre d'éléments qui vont dans le bon sens : le développement du télétravail, une plus grande souplesse dans les horaires de travail, l'implication des directions générales pour améliorer l'environnement de travail...

Sur cette question, la France occupe une place à part, car ces sujets sont pris en compte d'un point de vue collectif. Il y a une vigilance institutionnelle alors que dans beaucoup de pays, on considère que c'est au salarié de se débrouiller avec son employeur ou son représentant : le manager.

Si on se place d'un point de vue micro, qu'est-ce qui fait la différence entre le manager qui réussit à engager ses équipes et celui qui n'y réussit pas ?

Il y a, vous vous en doutez, beaucoup de facteurs qui feront la différence. J'ai envie d'insister sur un point qu'on évoque peu et qui peut sembler anecdotique. Mais mon expérience de terrain me montre qu'il n'en est rien. Les managers qui réussissent sont ceux qui savent créer et respecter des rituels existants pour remettre du sens. Pour prendre l'exemple des réseaux bancaires, avec lesquels je travaille beaucoup. L'usage est d'avoir un briefing matinal où chacun dit ce qu'il va faire et où le directeur d'agence rappelle les objectifs. En résumé, tout le monde prépare la journée ENSEMBLE, j'insiste sur ce mot. Certains responsables cessent de les faire, parce qu'ils estiment que cela ne sert à rien, qu'ils n'ont pas le temps, que chacun sait bien ce qu'il a faire. D’autres maintiennent ce rituel, et y consacrent, quoi qu’il arrive, un quart d’heure tous les matins. Les seconds obtiennent de meilleurs résultats que les premiers. Ce qui peut sembler une perte de temps est, in fine, une source de gain collectif.

Ceci dit, j'observe aussi un mouvement de responsabilisation des individus. Si cela est fait vraiment, c'est une manière paradoxale de s'occuper de ses collaborateurs en intervenant moins.

Parmi les nombreux résultats de votre étude, on voit aussi une certaine lassitude vis-à-vis du discours sur le changement. 40 % des managers expliquent que le changement permanent finit par décourager les plus motivés ! Qu'en pensez-vous ?

Les managers sont surentraînés au changement. Avant, c'était une révolution qui avait quelque chose d'anxiogène. C'est devenu pratiquement une routine. Ce qui est compliqué c'est quand, après avoir expliqué qu'il fallait passer A à B puis de B à C, on doit convaincre de faire le chemin qui va de C à A, avec des argumentaires inversés. Si les managers continuent malgré tout à porter le changement, ils y mettent un peu moins d'ardeur.

Il se passe en ce moment un virage sémantique très intéressant. Nous sommes passés du discours sur le changement à celui de la transformation, ou le disruption pour les plus audacieux, notamment sur les questions digitales. Preuve que le « changement » ne produit plus l’effet escompté. Mais suffit-il de changer les mots pour embarquer les équipes ?

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