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"Le bien-être au travail va devenir une nécessité absolue pour créer de la valeur", prévient le consultant Eric Albert

Christophe Bys , ,

Publié le

Entretien Fondateur de l’institut français d’action sur le stress, Eric Albert est consultant. Il publie aux Editions Albin Michel, Partager le pouvoir, c’est possible. Selon lui, les plus conservateurs ne sont pas ceux que l’on croit. Face à l’incertitude, les dirigeants se cabrent sur leurs habitudes, tandis qu’un changement de modèle est devenu indispensable. Il faut en finir avec l’infantilisation généralisée ! Chiche ?  

Le bien-être au travail va devenir une nécessité absolue pour créer de la valeur, prévient le consultant Eric Albert © D.R.

L'Usine Nouvelle - Partager le pouvoir, c’est possible ou nécessaire ?

Eric Albert - A mon avis, c’est surtout irrémédiable avec la vague portée par la numérisation que les experts les plus compétents comparent à l’invention de l’imprimerie. Nous allons vers des modèles plus horizontaux, participatifs, où l’autorité qui ne repose pas sur la compétence sera de moins en moins reconnue. A l’avenir, tous les systèmes qui vont créer de la valeur seront basés sur le partage.

De quel type de partage parlez-vous ?

Pour créer de la valeur, il va falloir encourager la contribution d’acteurs venus de différents horizons. En matière d’innovation, c’est flagrant : elle a lieu aux frontières des expertises. Regardez comment on est passé du téléphone à l’assistant de vie, qu’est devenu le smartphone. Dans un cas, vous avez un objet qui correspond à une technologie, dans le second vous avez une multitude de technologies. Pour réussir le second, il faut faire travailler ensemble des gens différents, qu’il faut faire cohabiter…

Dans votre livre, vous notez que les dirigeants d’entreprise freinent les évolutions, notamment parce que leurs émotions les y conduisent. Comment ? Pourquoi ?

Passer d’un modèle de management à un autre, c’est perdre le contrôle d’un modèle rassurant. Or, la perte de contrôle procure de l’anxiété. De nombreux dirigeants tentent alors de faire durer le système existant, en tirant sur la corde, les plans de réduction des coûts succèdent aux plans de réduction des coûts… Leur espoir caché est que le système tiendra aussi longtemps qu’eux. Pourtant, quand je m’entretiens avec eux, ils reconnaissent que la performance collective est plus importante que la performance individuelle. Or, ils conservent les outils qui mesurent les performances individuelles. Cela les rassure.

Est-ce pour cette raison, rassurer en période d’incertitude, que les reporting de toutes sortes se multiplient ?

Les outils de reporting donnent l’illusion de contrôle. En psychologie, on sait depuis longtemps que ce qui compte ce n’est pas le contrôle que l’on possède effectivement mais l’impression qu’on a de l’avoir. Les dirigeants répondent aussi à l’exigence des actionnaires qui pensent que s’ils ne contrôlent pas, tout partirait à vau-l’eau.

Vous insistez beaucoup sur la nécessité d’être acteur. Sur le stress, vous remarquez ainsi qu’une solution venue de la direction même si elle est meilleure sera moins efficace qu’une autre élaborée par les personnes elles-mêmes. Partager le pouvoir, c’est donc aussi promouvoir le bien-être ?

Dans les modèles vers lesquels on s’oriente, pour créer de la valeur ajoutée il faudra des salariés qui prennent des initiatives, qui acceptent de contribuer. Dans ces modèles-là, le bien-être au travail n’est pas une option mais une nécessité absolue. Le bien-être des salariés est au cœur du modèle d’efficacité. On ne peut pas être efficace collectivement si on n’est pas bien individuellement. Le premier symptôme du stress c’est d’être désagréable, de ne pas écouter.

Pour que les gens aient un sentiment de bien-être au travail, il faut leur redonner de la maîtrise sur ce qu’ils y vivent. Il faut sortir des modèles uniformes décidés par le haut. La règle et le process sont le contraire de ce qui est nécessaire.

Comment fait-on concrètement ?

Dans mon cabinet, on essaie de l’appliquer. Nous sommes une équipe de 30 personnes. L’équipe dirigeante pourrait très bien dicter une règle uniforme. Quand nous avons commencé à réfléchir au télétravail, au travail à domicile, nous aurions pu réunir le DRH, le DG et imposer une règle. Nous avons préféré demander aux consultants de se réunir en leur demandant ce dont ils avaient besoin pour travailler ensemble. Nous leur avons demandé quelle règle ils pouvaient élaborer ensemble, en tenant, bien sûr, compte de la contrainte d’efficacité.

La culture française, et plus particulièrement l’éducation et l’espèce de culte de la Loi unique venue de l’Etat et qui s’applique à tous,  n’est-elle pas un frein ?

Le système éducatif français doit changer. Il doit moins valoriser les performances individuelles pour mesurer l’efficacité collective. Aujourd’hui encore, il y a un gouffre entre l’école et le monde de l’entreprise sur ces questions.

Je pense que le goût pour la règle traduit surtout un aveu d’impuissance à faire confiance aux acteurs, à leur capacité à trouver des solutions mais aussi à la capacité des dirigeants de les convaincre d'aller dans le bon sens. Dans ce contexte, on préfère imposer une règle d’en haut à tous. A ce sujet, il y a actuellement un projet de loi caricatural, celui qui veut interdit les courriels après 18 heures (ce projet de loi est une rumeur suite à un avenant de l’accord forfait jour de la branche du Syntec, ndlr). Cela n’a aucun sens par rapport aux évolutions en cours, à la numérisation. Pour beaucoup de personnes, pouvoir travailler un soir ou un week-end peut être un soulagement. La question est de voir comment on peut éviter que l’individu soit piégé par un outil. Interdire strictement n’y répond pas.

Derrière toutes ces évolutions, n’y a-t-il pas une immense entreprise d’infantilisation des salariés. Les entreprises ne rechignent-elles pas à les considérer comme des personnes majeures et responsables ?

Comme on n’a pas confiance dans les individus, on les serre, on les cadre, on les infantilise effectivement. Cela crée un effet de système. Infantilisées, les personnes finissent par se comporter comme des enfants. Le jour où on leur fera confiance, ils montreront qu’ils ont le sens des responsabilités. C’est pour cette raison que, dans mon livre, j’ai développé quelques exemples d’entreprises qui ont des bonnes pratiques.

Pas pour dire aux dirigeants "copier la recette de X ou de Y", car je crois qu’à l’avenir chacun devra inventer son modèle propre.  Non ce que je voulais montrer c’est qu’aujourd’hui des entreprises en France, aux Etats-Unis, dans l’industrie, les services, grandes ou petites  réussissent ce changement annoncé.  Mon message est de dire : "si vous le voulez, vous pouvez le faire. D’autres ont réussi."

Propos recueillis par Christophe Bys

Eric Albert répond aux questions de Stéphane Soumier sur BFM TV :

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6 commentaires

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03/11/2016 - 12h12 -

Depuis longtemps les entreprises qui privilégient le bien être ont des collaborateurs individuellement plus performants et collectivement aussi.. mais derrière la notion de stress se cachent bien des problématiques à résoudre qui ne sont pas exclusivement du ressort du domaine professionnel. Il faut éviter les recettes "tartes à la crème ".. L'individu doit être "centré" pour se libérer de ses "vieux démons" dans un système global dans lequel l'entreprise est engouffrée elle-même ; ceci ne lui conférant que peu de place pour "être" tout simplement.. Plusieurs leviers sont à activer, une fois la source des carences trouvée. Pas de "méthode" toute faite, plaquée mais une aproche bien pensée "pour" et actionnée "par" l'infividu lui-même.. Plus chacun ouvre sa créativité et plus il trouve de solutions, plus il partage collectivement, plus l'ensemble est fort.. Ouvrir son sens créatif, c'est possible pour chacun et cela fait partie des clés ! Parlons-en !
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29/10/2016 - 15h28 -

L'Homme a besoin de confiance et de perspectives. Si le Groupe Humain lui en présente (et offre), ce groupe s'enrichira et l'individu également. Un dirigeant est aussi souvent seul et, en réalité, cela l’appauvrit. Dans une start-up, on doit se connaitre et s'estimer mutuellement, mais la confiance doit s'entretenir : quelques mois sans s'occuper des liens du "clan" peuvent abimer un intérêt qui semblait éternellement commun. Dans une entreprise dont la taille rend les individus moins visibles, une formation + un Cv (quand il est étudié, les compétences accumulées ne sont pas bien connues des entreprises) + un poste occupé, "cela voudrait suffire" pour se connaitre, et ça ne marche pas. Idée: constituer des "unités élémentaires de 10 personnes", considérées "à priori" comme des noyaux psychologiquement et sociologiquement stables par la hiérarchie - on peut alors passer de l'une à l'autre, et progresser de plusieurs manières différentes, dans sa carrière.
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07/09/2016 - 09h55 -

Article Intéressant pour réfléchir à une organisation collaborative au travail. Ces nouveaux courants Rh rappellent Mc Gregor (X et Y, 2 façons de voir à priori la nature du salarié) et le modèle des scop, éprouvé et réel. Jusqu'où ira la mutation cette foi? Dans tous les cas, reste à penser l'accompagnement au changement : nécessaire quand on n'est pas une Entreprise qui se monte (le "tous ensemble" précédé d'une histoire différente gente "applique et chut"). Idem, oui, dans les activités avec peu de main d'œuvre Cadres, car le binôme décision = chef est bien ancré ; chacun est habitué à ce qu'on ait tout pensé à sa place (non pas que chacun ne sache penser seul, ça j'en suis bien convaincue moi aussi, mais juste 1-c'est devenu "normal" et 2- "puisque tous se fichaient de mon avis : qu'ils se débrouillent". On change ses habitudes quand on donne du sens. Donnons-en. Juste pour le plaisir de ne plus se priver des talents, et de voir émerger du neuf.
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02/09/2016 - 00h19 -

So is. And that means to change the way of conceiving the company and the concept of HR or Recruitment, by Human Capital. Great article!
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26/06/2016 - 07h35 -

La valeur du bien-être... En réaction avec l’article particulièrement intéressant d’Éric Albert dans « l’Usine Nouvelle », le témoignage modeste et à chaud d’un simple manager de terrain en restauration collective. La transversalité, les lignes de management horizontalistes, tout cela est beau et participatif, entre personnes partageant la même culture et le même niveau d’étude. Rien de dénigrant ou de méprisant dans ce propos, bien au contraire ! c'est plutôt le fait de donner des grands principes de management, de les faire croire applicables et développables partout et pour tous qui est une forme de mépris tant pour les managers de terrain que pour leurs équipes qui ne partagent pas ces attentes un peu éthérées, très éloignées de leurs préoccupations quotidiennes. Pour un consultant, s’efforcer de le faire au sein de son propre cabinet, est une bonne chose (rien ne vaut l’exemplarité) Mais descendez de vos étages, changez d’atmosphère, quittez vos nuages pour descendre sur terre, e
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13/07/2016 - 19h50 - Isabelle

Je ne suis pas du tout d accord avec vous. Vous réfléchissez encore dans le vieux système managerial français. ...
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27/10/2016 - 05h17 - Antoine G

Bel article en effet et assez proche de ce qui est en train de se passer. Je suis intimement persuadé que ce modèle d'entreprise est plus que jamais cohérent car il met chaque personne face à ses propres responsabilités. Soyons enthousiastes et optimistes. Personnellement je fait parti d'un collectif de dirigeants indépendants et j'ai la chance d'avoir parmi mes associés des personnes issues de toutes les catégories de la population. L'être humain est doué de talents et de potentiel, encore faut il avoir envie de le faire émerger. Chaque nouvel associé nous rejoignent pour leur ambition et leur envie de se former. La réussite n'est plus individuelle mais collective. Après, la société dans laquelle nous vivons n'incite pas à la prise de conscience et d'initiatives.
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25/05/2016 - 13h45 -

Le bien-être au travail a TOUJOURS été une nécessité absolue, mais très peu y portent une attention particulière, voire l'ignorent. Le travailleur passe clairement la majorité de son temps au travail (environ 78.33% de 24heures dépensés au travail, voire plus, pour une journée de travail normale dans mon pays - Madagascar) et très peu de son temps avec la famille et les amis (21.67% répartis entre famille, amis, vie sociale et sommeil/repos). Il est donc PRIMORDIAL de se sentir bien au travail, d'une part, pour une meilleure productivité et donc meilleurs résultats, mais aussi et surtout, pour sa satisfaction personnelle. L'argent est certes nécessaire pour assouvir certains de nos besoins physiologiques, mais si l'on ne se sent pas bien au travail, cela ne vaut pas la peine d'y passer 78.33% de son temps aux détriments de sa vie privée, se sentir mal et ne pas être non plus rentable pour l'entreprise/l'organisation.
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