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"La transformation digitale ce n'est pas l'embauche d'un CDO et trois partenariats avec des start-up", explique Emmanuel Vivier de HUB institute

Christophe Bys ,

Publié le

Entretien Co-fondateur avec Vincent Ducrey et  co auteur de 'Le guide de la transformation digitale" (éditions Eyrolles), Emmanuel Vivier revient pour L'Usine Nouvelle sur les enjeux de la mutation en cours. Loin d'être un sujet technologique, le changement en cours est un changement de valeurs, de culture. Deux notions qui ne sont pas toujours bien comprises et assimilées par les entreprises françaises. La force de la Sillicon Valley ? Avoir compris que les valeurs, les vraies quand elles sont partagées par tous les salariés, sont devenues stratégiques.

La transformation digitale ce n'est pas l'embauche d'un CDO et trois partenariats avec des start-up, explique Emmanuel Vivier de HUB institute
Emmanuel Vivier lors d'une présentation
© CC Youtube

L’Usine Nouvelle - Avec Vincent Ducrey, avec lequel vous dirigez le Hub Institute, vous publiez le guide de la transformation digitale. Pourquoi en faire un de plus ?

Emmanuel Vivier - Au HUB Institute nous accompagnons des grands groupes dans leur transformation digitale, notamment en organisant des voyages d’études, des rapports de veille, des conférences ou de la formation… La question de la transformation est riche et chaotique, il faut se mettre à jour constamment sur les bonnes pratiques. Ce que nous avons voulu mettre en évidence avec ce guide, c’est qu’il ne faut pas tant devenir digital que de réinventer son business dans un monde digital.

Quelle différence faites-vous entre les deux ?

Souvent quand les managers parlent de devenir digital, ils pensent outils, à leur présence en ligne sur facebook ou Twitter, à leurs logiciels. Certes les outils sont importants et il n’est pas question de dire qu’ils ne servent à rien. Mais on risque alors de passer à côté de l’essentiel : dans le monde digital, il faut se réorganiser pour réussir à être plus curieux, plus agile, plus rapide. Il ne suffit pas d’ouvrir trois comptes Facebook, mais de réfléchir et de trouver les meilleurs moyens pour que les salariés innovent, pour développer une culture collaborative…

S’agit-il alors de transformer tous les grands groupes en start-up ? Est-ce bien raisonnable ?

Non, les grands groupes ne vont pas devenir des start-up, ou aussi puissant que Google. Cela ne doit pas les empêcher de réfléchir à leurs forces, à leurs raisons d’être. Aujourd’hui, une start-up peut lancer un projet en six mois. Si, en face, les grands groupes continuent d’avoir des cycles d’innovation de cinq ans voire plus, leur avenir est compromis. Il est urgent que les grands groupes apprennent à être plus rapides, réactifs.

C’est comme l’invention de la machine à vapeur ou de l’automobile. Vous pouvez continuer à marcher à pied ou avoir un carrosse avec des chevaux, mais vous irez beaucoup moins vite. On peut ignorer Uber ou le e-commerce d’Amazon, mais le risque est grand de vous faire rattraper d’un coup, sans avoir rien vu venir ou su réagir.

Mais la prise de conscience n’a-t-elle pas déjà eu lieu, comme en témoigne le succès d’un mot comme ubérisation ?

Sur le papier, 80 % des personnes dans les grands groupes en ont pris conscience. Quand on regarde de plus près ce qu’ils font, la proportion est peut-être de 50 % et je suis optimiste. Ca c’est pour les grands groupes. Dans les PME le retard est beaucoup plus inquiétant, on est très très loin de ça.

Pour revenir aux grands groupes, il y a un effet Canada Dry, ce soda dont la publicité disait qu’il avait le goût et la couleur de l’alcool mais qu’il n’en était pas. On a l’apparence d’une transformation digitale mais il reste encore beaucoup à faire. Les managers disent “oui on a compris ce que c’est la transformation digitale et d’ailleurs on a signé des partenariats avec des start-up et on organise des hackathons”. Faire cela n’est qu’une toute petite partie du travail à mener. Le vrai changement consiste à changer l’entreprise en profondeur, faire évoluer l’organisation, les expertises, et les comportements…

Vous voulez dire que certains se contentent de faire du digital washing, comme on parle de green washing ?

Beaucoup d’entreprises font un peu de cosmétique sur le numérique. Ouvrir des comptes sur les media sociaux peut être une première étape, mais ce n’est pas l’ultime. La transformation, la vraie concerne toute l’entreprise, y compris la comptabilité ou le juridique : tout le monde doit être mobilisé. Il faut faire en sorte que tous les salariés aient une compréhension du nouveau monde, des défis de leur industrie, de leur entreprise et de leur métier. Or, les trois-quarts des employés des grands comptes n’en ont pas forcément conscience. Dans les entreprises, il y a un manque de lisibilité, de cap. Faire la transformation digitale ne se limite pas à embaucher quatre gourous du web et à changer deux ou trois logiciels.

Mais le problème n’est-il pas que les dirigeants d’entreprises et de managers n’ont pas le profil idoine : ils savent serrer les coûts alors qu’on leur demande aujourd’hui d’être créatif, de mobiliser les équipes, d’être rapide ? Ce ne sont pas les mêmes compétences ?

Beaucoup de dirigeants du CAC 40 viennent de la finance ou du business et sont des pros de l’optimisation des résultats trimestriels. Excel c’est très bien pour optimiser l’existant dans un monde qui ne bouge pas. En outre, dans les entreprises, on a plutôt promu, nommé aux postes de managers des gestionnaires qui surtout ne bougeront pas la ligne et d’un coup on leur explique qu’ils vont devoir tout ré-inventer. Actuellement, on demande à des gens peu innovants en moyenne, si je peux forcer le trait, de faire des choix audacieux sur des sujets qu’ils maîtrisent peu, comme l’intelligence artificielle, la data ou la robotisation. C’est un sacré pari.

Ceci dit, pensez-vous que seuls les collaborateurs les plus jeunes ont le bon état d’esprit ? Tous ceux qui ont grandi dans des entreprises classiques sont-ils inadaptés au monde qui vient ?

Dans les formations que nous animons, on voit souvent des gens qui respirent de soulagement, parce qu’ils ont supporté pendant toutes ces années une organisation où ils appliquaient ce qu’on leur demandait. Pour eux, le changement en cours est une bonne nouvelle : ils peuvent enfin dépasser la ligne jaune.

Peut-on changer de culture ? Et comment fait-on ?

Il faut pour commencer savoir où on en est, faire un audit et savoir où on veut aller, à quoi on veut ressembler dans le futur. Les boites des Etats-Unis savent très bien faire ça. Contrairement à trop d’entreprises françaises où on croit que les valeurs ceux sont cinq ou six mots qu’on jette dans le rapport d’activités pour faire plaisir, elles travaillent vraiment sur leurs valeurs, ces points cardinaux de la philosophie d’une entreprise. Avoir des valeurs, c’est avoir un cap pour aligner les efforts de tous les salariés.

Mais que peuvent faire les dirigeants qui veulent que ça change vraiment ?

L’exemplarité est essentielle. Là encore, je m’appuie sur notre expérience en formation : nous voyons beaucoup de managers qui disent “allez y faites la transformation” et qui retournent s’enfermer dans leur bureau. Si on veut vraiment que l’entreprise change, il faut que les dirigeants montrent la voie, sinon les collaborateurs vont penser que c’est une lubie qui durera trois ou quatre ans, comme d’autres avant.

Ils doivent montrer qu’ils initient un mouvement crédible. Ce n’est pas forcément la révolution qu’ils doivent réaliser tout de suite, mais faire de petits pas crédibles, comme, par exemple, faire descendre la direction de son étage pour se mettre dans un open space au milieu des autres. Ou encore de mixer les équipes de différentes équipes. La transformation digitale consiste à changer la culture de l’entreprise. Elle se vit dans la vie de tous les jours. Ce n’est pas une décision prise en grandes pompes qui n’est pas suivi d’effets. Quand Adobe veut avoir des collaborateurs plus innovants, l'entreprise distribue un pack avec une carte de débit avec mille dollars dessus en disant : on ne vous demandera pas de justificatifs dessus, dépensez les comme vous voulez pour innover et venez nous voir avec le résultat. Un acte comme ça en dit long sur l’importance de l’innovation pour l’entreprise, sur la bienveillance de la direction vis-à-vis des salariés, sur le droit à l’échec rapide et à l’expérimentation…

Si je comprends bien, ce n’est pas tant ce que le projet que les salariés vont conduire qui compte que le signal envoyé ?

Oui, une telle action peut déclencher des choses passionnantes. Je ne dis pas que toutes les entreprises doivent le faire. Mais l’enjeu est de réussir à trouver les bons leviers pour changer les comportements, les états d’esprit. On n’a changé une entreprise quand on a changé l’état d’esprit, qu’on a réussi à donner aux gens envie de bouger, qu’ils sont plus motivés. A l’inverse, vous pouvez acheter tous les logiciels du monde et rien ne changera.

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