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"La solitude du dirigeant est une pathologie de l'entreprise, qu'il faut combattre", explique David Targy de BPI Lab

Christophe Bys

Publié le

Le Lab de BPI France vient de réaliser avec le professeur de l'Université de Montpellier spécialiste des PME, Olivier Torrès, une étude très complète sur la solitude des dirigeants de PME et d'ETI. Et la situation n'est pas bonne : près d'un sur deux se dit plus ou moins seul. Nous avons demandé à David Targy, analyste et responsable des publication de Bpifrance Le Lab de commenter les principaux résultats et d'esquisser des solutions. Car elles existent.  A commencer par la sortie d'un modèle de dirigeant tout puissant qui sait tout et ne doit rien dire.  Gare à ne pas construire la solitude dans laquelle on se retrouve finalement prisonnier.  

La solitude du dirigeant est une pathologie de l'entreprise, qu'il faut combattre, explique David Targy de BPI Lab © DR

L’Usine Nouvelle - Comment Bpifrance qui est une institution financière en est venu à s’intéresser à la solitude des dirigeants ?

David Targy - L’initiative en revient au conseil d’orientation de Bpifrance Lab Nicolas Dufourcq, qui préside le Lab nous a demandé de faire cette étude pour étudier les pistes d’amélioration de l’accompagnement que nous proposons aux entreprises. Bpifrance a en effet lancé trois accélérateurs dédiés aux Start-up, PME et ETI ainsi qu’une offre de services. L’objectif était de mieux comprendre les réels besoins des dirigeants pour mieux y répondre.

Il en ressort que 45 % des dirigeants de PME ou d’ETI disent se sentir isolés, dont 11 % se disent très isolés. Cela semble énorme non ?

Cela nous a semblé aussi très important. Pour les 11 % qui se disent très isolés, c’est d’autant plus préoccupant qu’il y a un lien avec le risque de burn-out. Les 34 % qui se disent un peu isolés manquent d’appui, d’accompagnement, de confiance. 

Quel lien faites-vous entre stress et isolement ?

Il est très fort. L’isolement est la manifestation psychique du stress. Nous avons demandé aux chefs d’entreprise de nous donner une image de leur situation. La thématique de l’impuissance à agir revenait souvent. Le dirigeant stressé et isolé a de plus en plus de mal à prévoir, à anticiper les événements.

L’étude que vous avez faite des facteurs de solitude montre que beaucoup de dirigeants soufrent de ne devoir présenter en permanence ce qu’on appelle en anglais une poker face, soit un visage immobile quelles que soient les circonstances. Qu’en pensez-vous ?

En plus de l’étude quantitative, nous avons mené des entretiens en face-à-face. Le fait de dissimuler ses doutes, ses faiblesses, pose un vrai problème à de nombreux dirigeants. Ils disent qu’ils se sentent obligés d’absorber le stress qui les environne et de dégager en contrepartie de la sérénité, pour ne pas paniquer leurs équipes. Pour eux, cela fait partie de la posture du dirigeant. Le dirigeant en tendance à s’isoler naturellement. Il a du mal à faire confiance aux autres, à se confier.

Pourquoi ?

Sans verser dans un excès de psychologie, on peut tenter une hypothèse. Une partie du sentiment de solitude est un construit. Les dirigeants se vivent vraiment seul, mais ce sentiment est en partie provoqué par la vision erronée qu’ils ont de leurs salariés,

L’étude montre que les dirigeants de PME et d’ETI citent comme cause à leur situation la mauvaise image. Comment l’interprétez-vous ?

C’est un point qui ressort en permanence, dans les chiffres mais aussi dans les entretiens. Les dirigeants n’ont pas une bonne image d’eux à travers les yeux de la société. Les dirigeants de PME ou d’ETI se sentent mal compris, ignorés. Ils pensent être assimilés à des prédateurs, ils trouvent qu’on ne parle pas assez d’eux dans les médias qui font la part belle, selon eux, aux jeunes fondateurs de start-up, ou aux dirigeants de grands groupes.

Quels sont les autres facteurs qui influencent l’isolement ?

Contrairement à ce qu’on pourrait croire, certaines variables comme l’âge du dirigeant, le secteur de l’entreprise n’a pas d’effet. Idem pour le degré de créativité. Contrairement à ce que l’intuition pourrait laisser supposer travailler dans un univers plus ou moins routinier n’a pas d’effet sur la solitude. La taille de l’entreprise a un effet, mais pas forcément celui qu’on attend. Dans la petite entreprise, les dirigeants sont isolés parce qu’ils portent seuls certaines décisions. Mais la petite entreprise joue le rôle d’une "petite famille". A l’inverse, pour les dirigeants d’ETI, ils sont en représentation perpétuelle et certains soufrent de ne plus avoir de véritables contacts avec les salariés. C’est dans ces entreprises que la continuité entre stresse et isolement est forte. En période de turbulence, le dirigeant reste impassible.

Avez-vous à l’inverse identifié des facteurs qui réduisent l’isolement ?

Oui, plusieurs. Par exemple, partager le pouvoir ou encore le recours à des conseils en stratégie. Evidemment une entreprise en bonne santé économique réduit la solitude du dirigeant. De même, la question de la gouvernance et l’ouverture du capital sont des facteurs clefs pour limiter le sentiment de solitude. Les entrepreneurs qui ont une bonne gouvernance (existence d’un Conseil d’Administration et d’un Comité de Direction permet de réduire par deux le sentiment d’isolement. Enfin, dans les entretiens en face à face revient le regret de ne pas être entouré d’intrapreneurs, de salariés qui prennent des risques.

Olivier Torrès avec lequel vous avez travaillé sur cette étude met en avant l’idée de former des seconds, regrettant qu’on ait beaucoup parlé de leadership sans s’intéresser aux bons seconds. Ils pourraient réduire cette solitude non ?

Je trouve que c’est une excellente idée. Il manque une théorie de secondship, si j’ose dire. C’est un sujet que nous souhaitons travailler au Lab Bpifrance. Parmi les facteurs d’isolement, la réponse « -je n’ai personne avec qui parler en confiance de ma stratégie » arrive en tête, et cela concerne surtout les dirigeants qui se disent très isolés.

En lisant l’étude, on a parfois l’impression que le dirigeant isolé est celui qui correspond à un vieux schéma, un modèle un peu paternaliste où tout découle d’une autorité centrale et verticale. Par exemple, l’étude montre que les dirigeants d’entreprises avec conseil de surveillance sont moins isolés. La solitude n’est-elle pas le signe d’un malaise dans le management, dans la conception du pouvoir ?

La gouvernance est une vraie arme anti solitude. L’existence d’un comité de direction, d’un comité de gestion même informel contribuent à réduire l’isolement. Il en est de même pour le conseil de surveillance ou le conseil stratégique. Le rôle positif du mentorat montre que le dirigeant a tout intérêt à trouver un alter ego. Notre étude le montre sans ambiguïté : le meilleur facteur de lutte contre la solitude est le partage de la direction, que ce soit statutaire ou non. Savoir déléguer, partager joue un rôle positif. Idem pour le capital : quand il est partagé, la pression est moins forte.

Pour revenir à votre question, il y a quelque chose qui a trait aux représentations du dirigeant. Ceux qui pensent être tout puissants et tout savoir, se mettent dans une situation difficile. Nicolas Dufourcq fait une comparaison avec les sportifs : il n’y a pas de grands champions qui réussissent seuls. On devient un champion quand on a un coach, une équipe qui nous entoure. Si on est seul, on n’a personne à qui se comparer. Etre entouré n’est pas un signe de faiblesse, au contraire. Les dirigeants doivent s’en rendre compte et agir dans ce sens.

Une présentation de l'étude et lien pour la télécharger est disponible ICI

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