La mue industrielle du crocodile

ENQUêTE  S'inspirant de Zara, Devanlay, le fabricant de Lacoste, bouscule son organisation opérationnelle : raccourcissement des délais, spécialisation des usines, petites séries. Un reengineering piloté tambour battant par son nouveau président, José Luis Duran.

De longues allées presque désertes et une succession de bâtiments blancs, aux toits en épis, typiques de la fin du XIXe siècle. Un immense château d'eau orné du logo de Devanlay domine le site s'étalant sur 6 hectares. Derrière des murs fraîchement repeints, en plein coeur de Troyes (Aube), est fabriqué depuis plus de cinquante ans le mythique polo Lacoste « L1212 », inventé en 1933 par André Gillier. C'est dans ce paysage industriel en apparence paisible que Devanlay, licencié mondial pour le textile et la maroquinerie de la marque au crocodile, organise sa révolution industrielle. À la manoeuvre : José Luis Duran, l'ancien président du directoire de Carrefour. Depuis juin 2009, il orchestre la diversification des collections, l'optimisation de la supply chain, la redéfinition du sourcing et aujourd'hui la transformation des usines françaises vers la fabrication de petites séries et des prototypes. Le tout en « remettant le client au coeur du système ». Un grand dépoussiérage qui rappelle les recettes qui ont fait le succès de Zara. L'enseigne espagnole fait figure d'exemple chez les professionnels du prêt-à-porter, avec son organisation intégrée en circuit court, une grande rapidité d'exécution et des collections nombreuses et éphémères. Un modèle auquel Devanlay refuse de se comparer nommément. Mais qu'il met en oeuvre avec méthode. Il n'avait guère le choix. La marque s'est quelque peu endormie depuis la fin des années 2000, rattrapée par Ralph Lauren, Eden Park ou Tommy Hilfiger sur son segment de prédilection du sportwear chic. Les ventes sont en berne. Quand la famille Maus, actionnaire de Devanlay, lui confie les rênes du fabricant français en 2008, José Luis Duran sait qu'il doit réveiller Lacoste.

Gagner en rapidité d'exécution

Il entreprend d'abord de donner un coup de fouet à la création, avant de s'attaquer à l'organisation industrielle du groupe. En août 2010, il recrute un directeur artistique, Felipe Oliveira Baptista. Ce portugais de 35 ans, quasi inconnu, est chargé de rajeunir le style avec des collections plus colorées, davantage dans l'air du temps et de reconquérir la clientèle féminine qui avait déserté. Sa première collection, présentée en septembre à la Fashion week de New York, sera lancée dans les magasins au printemps 2012. Pour l'ancien patron de Carrefour, la priorité est de gagner en rapidité d'exécution, en particulier entre la fabrication et la mise en boutique. « La réduction du "time to market", c'est le nerf de la guerre pour les grandes marques. Toutes cherchent à gagner du temps », confirme Gilles Cohen, associé au cabinet Kurt Salmon.

Pour cela, José Luis Duran fait appel à Éric Bascle, 43 ans. Ce proche rencontré chez Carrefour est d'abord nommé directeur de la stratégie et du développement de Devanlay, avant de prendre la direction industrielle en février 2011. « En deux ans de développement, nous avons gagné six semaines sur un processus moyen de quatorze mois, depuis la feuille blanche jusqu'à la mise sur le marché », se félicite-t-il.

Pour parvenir à ce résultat, le processus de conception a été revu. « Le client est remis à la base de toutes les préoccupations », martèle José Luis Duran. Les équipes de création collaborent désormais plus étroitement avec celles qui pilotent l'industrialisation. « Nous travaillons en cercle plutôt qu'en silos, explique Éric Bascle. Les frontières traditionnelles des métiers sont remises en cause ». Les plates-formes industrielles sont associées à la réflexion sur les matières. Dans les usines de Troyes, un nouveau laboratoire qualité a été mis en place en septembre, permettant à la direction artistique de tester les produits et les matières en atmosphère contrôlée. Désormais, les performances commerciales de tel ou tel modèle remontent directement aux équipes créatrices, qui sont chargées d'en tenir compte. « Sur le modèle de Zara, le marketing et le développement travaillent de plus en plus ensemble, en utilisant des technologies informatiques de simulation en 3D, des bases documentaires de formes et de fournisseurs de tissus », analyse Gilles Cohen.

Pour susciter un intérêt régulier et renforcé des clients, les cycles commerciaux sont accélérés, selon le concept établi par le champion espagnol du prêt-à-porter. Les collections en magasins durent moins longtemps et le nombre de modèles proposés a augmenté. « Depuis deux ans, la quantité de styles développés progresse de 15 % par an. Nous proposerons plus de 1 000 styles au total pour le printemps-été 2012 », s'enthousiasme Éric Bascle. Une évolution rendue possible grâce à une plus grande variété des matières utilisées. « Nous sommes sortis du 100 % maille pour redéfinir la collection femme, avec un développement significatif de la chaîne et de la trame », souligne-t-il.

Les ateliers doivent gagner en polyvalence

Devanlay a également redéfini les missions des usines françaises par rapport aux sites délocalisés. Le groupe tient à conserver les 15 usines qu'il possède dans le monde, dont 12 en propre (voir notre carte ci-dessus), qui fabriquent environ 4,5 millions de pièces finies sur les 30 millions vendus chaque année. Notamment ses huit ateliers français qui emploient près de 900 personnes. Ils réalisent la totalité du tricotage des polos à destination des confectionneurs de la zone Euromed, soit 1 800 tonnes par an. « Tous les sites seront maintenus », insiste José Luis Duran auprès de « L'Usine Nouvelle » (lire son interview page 30), coupant court à des craintes de salariés depuis le début de l'année. En revanche, « ils devront évoluer », ajoute-t-il. « Avoir des usines en propre présente un réel intérêt, pour raccourcir les délais d'exécution », remarque Gilles Cohen.

Détenir des usines de textile en France représente aussi un coût très élevé. « Elles doivent gagner en flexibilité et en polyvalence pour conserver leur légitimité », lance Éric Bascle. Les sites français vont évoluer davantage vers les petites séries et les prototypages, selon un plan présenté aux salariés en septembre en comité central d'établissement de Devanlay. « Nous n'allons plus raisonner en termes de volume, mais selon des critères de qualité et de polyvalence », ajoute le directeur industriel. « Nous réalisons de plus en plus de modèles compliqués avec des motifs brodés ou des réassorts en fin de saison », explique une salariée à Troyes. Au plan humain, Devanlay doit faire face à un petit bouleversement. Près de 90 % des salariés troyens doivent être remplacés d'ici à 2017 pour cause de départ en retraite. Un programme de « transmission des savoir-faire » et de formation en alternance va démarrer cet automne, incluant du tutorat. « Près de 250 recrutements vont être lancés sur cinq ans », souligne José Luis Duran.

Optimisation des outils de logistique

Le plan présenté par la direction semble en tout cas recueillir l'adhésion des syndicats. « La direction s'est donné la peine de travailler sur le sujet. Éric Bascle a un véritable regard sur la pénibilité du travail », estime Corinne Legrand, déléguée de la CFTC. Le syndicat, majoritaire dans les usines françaises de Devanlay, se félicite que « ses déclarations au printemps ne soient pas restées vaines », tout en émettant des réserves sur le programme de formation « qui n'est pas à la hauteur ». Même consensus du côté de la CGT qui parle « d'avancée non négligeable », tout en demandant une évolution des systèmes de rémunération, indexés encore sur les volumes produits.

En parallèle du redéploiement de ses usines françaises, Devanlay revoit sa politique de sourcing. Impossible de tout faire fabriquer en Asie, quand on souhaite répondre en moins de trois semaines aux demandes des clients. « Nous rapprochons la production de nos bassins de vente pour être plus réactifs », lance José Luis Duran. Des choix qui se font désormais en faveur du bassin méditerranéen. « L'écart de compétitivité entre la Chine et le Maghreb n'est plus aussi intéressant qu'avant », commente Éric Bascle, qui pointe la hausse des salaires et des coûts du transport notamment. Le Portugal et la Turquie, où la filière textile est très intégrée, sont regardés de près. Ces six derniers mois, une quinzaine de nouveaux fournisseurs ont été sélectionnés dans la zone méditerranéenne et en Europe centrale, au détriment de l'Asie. Des critères de qualité, capacités techniques et normes sociales sont pris en compte. « On impose un code de conduite à tous nos fournisseurs, notamment le suivi de la réglementation Reach. L'utilisation des NPE (éthoxylates de nonyphénol), pointée dans un récent rapport de Greenpeace (lire « L'Usine Nouvelle » numéro 3251 du 1er septembre 2011) sera supprimée dans toutes les fabrications d'ici à trois ans, comme c'est déjà le cas dans nos productions européennes depuis 2003 », insiste Éric Bascle. La plus grande réactivité que souhaite atteindre José Luis Duran passe aussi par l'optimisation des outils de logistique et de planification. Tous les systèmes de gestion et de prévision de la supply chain sont revus.

Sur la plate-forme logistique de Troyes, le progiciel WMS (Warehouse management system) a été mis en place en février. « Il permet de gagner en efficacité sur les préparations de commande et la gestion des stocks », affirme le directeur industriel. D'autres outils sont également testés ou en cours de déploiement. « Les solutions pour accélérer la supply chain ne sont pas monolithiques dans les grands groupes. Plusieurs sont généralement testées en même temps », commente Gilles Cohen. En Turquie, dans l'usine détenue avec le partenaire Eren, un système de puces RFID est expérimenté. Les avantages de cette solution, qui remplace les codes-barres, sont nombreux. Le suivi des colis est plus précis, la lecture se fait plus vite à chaque étape et intègre davantage d'informations, telle la liste complète des références présentes dans un carton. Cela permet un réassort plus rapide. Une réflexion est en cours pour un élargissement à d'autres usines. En Corée, c'est le Quick response (QRP) qui est mis en place avec un partenaire industriel. Là aussi, il permet d'automatiser le traitement de l'information et d'être plus rapide sur la gestion des commandes.

Rapprocher les outils et les données

Ces outils et la gestion de données ont engendré l'adoption d'un ordonnanceur informatique, capable d'agréger des informations toujours plus complexes. « Auparavant, la planification de la production était réalisée par métier, par une seule personne. L'internationalisation de nos activités a eu des incidences considérables sur l'exploitation de notre supply chain », témoigne Laurent Caroujat, responsable du planning au sein de la direction des systèmes d'information de Devanlay. Le système, fourni par CA Technologies, offre des informations sur les ventes de détail rafraîchies trois fois par jour, au niveau mondial. Un système de PLM (Product lifecycle management) est également en projet. Il permettra d'intégrer toutes les informations d'une référence produit depuis l'établissement du cahier des charges jusqu'à sa fin de vie.

Un programme ambitieux qui devrait rassurer les héritiers de René Lacoste, réunis dans la société holding Lacoste SA. La marque au crocodile est montée au filet. Il ne lui reste plus qu'à opérer un retour gagnant auprès des clients pour afficher jeu, set et match. Et à gérer les royalties obtenues par les précieuses licences confiées à une poignée de fabricants. José Luis Duran sait qu'il ne doit pas échouer dans sa tâche.