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"La mort des DRH est programmée" prédit Eric Verhaeghe

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© Victor1558 - Flickr - C.C.

  Ancien président de l’Apec, Eric Verhaeghe dirige désormais le cabinet Parménide qu’il a fondé. Persuadé que les nouvelles technologies vont changer en profondeur le rapport des personnes au pouvoir en général, et dans l’entreprise en particulier, il pronostique l’émergence d’un nouveau modèle d’entreprise, plus "agile et liquide". Un modèle qui balaiera les entreprises hiérarchiques "à la grand papa", héritées du modèle fordiste.           

L'Usine Nouvelle - Selon vous, l’entreprise 3.0 serait en cours d’émergence. En quoi consiste-t-elle ?

Eric Verhaeghe - L’entreprise pyramidale avec un management à l’ancienne est un système mort et sans avenir. La raison de ce changement vient des nouveaux outils issus des technologies de l’information. Dans un futur proche, il ne sera plus possible de tout contrôler. L’exemple le plus parlant à ce sujet, ce sont les comptes Twitter d’entreprise.  Ils illustrent à merveille l’inadaptation intrinsèque du management à l’ancienne face à l’innovation. En effet, pour qu’un tel compte soit efficace, la prise de parole doit être fluide, facile. Or, dans beaucoup d’entreprises, la communication vers l’extérieur reste le privilège de quelques personnes. D’où des validations tous azimuts dès que quelqu’un qui n’est pas autorisé veut s’exprimer. Avec un tel schéma, le résultat est catastrophique. Là où la communication devrait être immédiate et spontanée, elle se fait à contretemps.

Aussi importants soient-ils, les réseaux sociaux d’entreprise sont un outil parmi beaucoup d’autres. En quoi justifieraient-ils  de tout changer dans l’entreprise ?

Demain, le réseau social d’entreprise sera l’outil informatique de base de l’entreprise. Il faut donc adopter au plus vite la logique d’organisation à même de le faire vivre, soit une organisation agile et liquide. Il faut aussi d’ores et déjà réfléchir aux contenus proposés. Car le réseau social n’est ni un enjeu informatique ni  un enjeu managérial. C’est d’abord un enjeu éditorial, c’est savoir qui produit quelle information.

Aujourd’hui, vous le savez, les entreprises ont des réseaux sociaux mais il ne s’y passe pas grand-chose. J’assistais il y a peu à un colloque où un responsable de l’innovation avouait en plaisantant qu’il était le seul à y aller.

En interne c’est possible. Beaucoup d’entreprises ont lancé des réseaux qui ont du mal à décoller car la règle du jeu n’est pas claire. Les outils sont créés mais personne ne sait quoi en faire,  car la logique propre du réseau entre en collision avec celle de l’entreprise hiérarchique classique. On ne peut pas dire aux gens de s'exprimer sur le réseau social quand le reste du temps, on leur demande d’exécuter et de se taire.

En quoi consiste un management agile ?

C’est un management moins procédurier. Je suis persuadé que la distinction entre back et front office va disparaître. De même, les distinctions entre la direction commerciale, la direction technique… ont  de moins en moins de sens. Enfin, la frontière entre interne et externe est de plus en plus floue. Un management classique qui distribue les rôles une fois pour toute, assigne des fonctions étanches n’est pas adapté. Il faut  à l’inverse ce que j’appelle un management agile, c’est-à-dire un management qui facilite, prévoit et organise des fonctions dont le contenu change en permanence, où les équipes se reforment régulièrement.

Qu’est ce que cela devrait changer pour les salariés ?

Leur responsabilisation est le maître mot. Aujourd’hui, le travail est organisé selon des processus venus de Ford et Taylor. Ils ont pour conséquence de segmenter les responsabilités. Chacun a son petit pré carré et ignore de ce qui se passe à côté. Quand bien même une personne aurait envie de s’en occuper, elle n’ose pas intervenir si ce n’est pas dans sa fiche de poste. C’est ce modèle là qu’il faut changer.

Et pour les managers, quelles sont les conséquences ?

L’acte de management sera de moins en moins un acte d’autorité tirant en partie sa légitimité d’un savoir acquis dans le passé. Demain, la capacité à réunir les énergies pour faire avancer des projets sera bien plus déterminante. En outre, le grand changement qu’implique un tel modèle, c’est qu’une personne pourra être manager sur un projet et ne pas l’être sur un autre. C’est aussi ça un management liquide.

Cela paraît peu vraisemblable dans les organisations actuelles. Imaginez-vous vraiment qu’après avoir obtenu de haute lutte un poste de manager, on puisse l’abandonner ?

Je suis d’accord. Le management liquide nécessite une transformation profonde des mentalités. D’ores et déjà, les entreprises bougent. Elles sortent du mythe qu’une entreprise qui marche bien est une entreprise qui a les bonnes procédures. C’est avec  cette logique qu’il faudra rompre définitivement. Plus il y a de procédures, moins on responsabilise les individus. A l’avenir, celui qui travaille devra s’approprier son travail et faire sien les objectifs collectifs de son organisation. C’est la clé de la compétitivité du futur.

Ces mouvements auront-ils d’autres conséquences ?

Dans quelques années, le concept de DRH sera un vieux souvenir. La mort des DRH dans leur forme actuelle est d’ores et déjà programmée. On ira vers des directions des risques humains, qui seront beaucoup moins statiques.

Que fera de mieux une direction des risques humains par rapport à un DRH classique ?

Un seul exemple : le coût de l’absentéisme a progressé de 60 % en 5 ans. C’est inconcevable dans une organisation agile telle que je viens de la décrire. Une DRH orientée risques devrait être à même de mettre en place des moyens pour éviter la hausse incontrôlée des absences. La DRH actuelle constate les jours d’absence, les comptabilise, les contrôle.

Les grandes entreprises, celles qui sont établies, vont lutter contre ces organisations agiles. N’ont-elles pas les moyens de freiner, voire d’arrêter cette évolution ?

Au contraire, les plus avancées d’entre elles, les entreprises de progrès adoptent un fonctionnement agile. Ainsi, Nestlé s’est réorganisé en fédération de PME. Google a supprimé la frontière entre intérieur et extérieur en donnant du temps aux collaborateurs pour développer des projets personnels. L’entreprise agile  n’est pas une vue de l’esprit, elle existe déjà.

Propos recueillis par Christophe Bys

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6 réactions

muriel57 | 30/03/2013 - 02H16

Pour rester au niveau de l'interviewé, je prédis la disparition prochaine des consultants qui se prévalent d'une expertise pour agiter les bras en tirant des conclusions simplistes issues d'une vision caricaturale, figée et archaïque de l'entreprise et de la fonction de DRH.

C'est un fait que l'entreprise, son organisation et ses fonctions (dont la DRH) doivent évoluer pour tenir compte des nouveaux modes de communication, mais j'encourage cet expert à nourrir son fonds de commerce par plus substantiel que ses prophéties de fin du monde...

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Nicolas B. | 27/03/2013 - 02H15

Il dit des bétises, ce type. Chez Google, les 20 % de temps choisi possibles, il ne s'agit pas de temps personnel, mais de temps choisi. Le travail fourni pendant ce temps n'est pas imposé au salarié, mais le produit du travail appartient à Google, il n'est pas personnel. Et Google en profite bien : la moitié des produits publics de Google vient de ces 20 % de temps choisi.

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anneg38 | 24/03/2013 - 12H31

Fluidifier, décloisonner, motiver , outiller... Les DRH ont encore du pain sur la planche, non ? Si j'etais DRH, il me semble que ce challenge me mobiliserait bien, quitte à ce que la fonction évolue.

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Nicolas Saury | 19/03/2013 - 11H28

Ma réflexion sur le sujet ne rejoint pas votre conclusion. Je pense que la Direction des Ressources Humaines comme direction spécialisé dans la mise en oeuvre des conditions de la motivation répond encore à un besoin.

Je jette ici quelques réflexions à ce propos car je ne crois pas à cette idée.

Je mettrais à l'origine de la gestion des Ressources Humaines, la théorie des motivations d'Abraham Maslow qui date de 1943 mais qui va se développer durant des décennies. En 1970, cette théorie est prête pour appuyer un nouveau modèle de relations aux seins des entreprises : la Direction des Ressources Humaines remplace la Direction du Personnel.

Aujourd'hui nous serions en face de la naissance d'un nouveau modèle?

Pourtant je ne vois pas la remise en cause du modèle de Maslow issus de 2 chocs fondamentaux : 1945 refondation d'une société unie et croyance au progrès et 1968 individualisme et post-modernisme. La théorie de la motivation fait le pont entre ces 2 modèles. Il faudra me présenter une théorie solide pour que je crois à la fin de la Gestion des Ressources Humaines et à la gestion des conditions de la motivation.

Quelques extraits essentiels de la théorie de la motivation :

Man is a perpetually wanting animal

La théorie de la motivation est une théorie qui est basé sur des études sur l'homme, c'est une expression essentiellement humaine et pas animale.

La théorie de la motivation est limitée et notamment ne peut réduire la théorie du comportement (Behavior Theory) Not all behavior is determined by the basic needs. We might even say that not all behavior is motivated. There are many determinants of behavior other than motives.

Ainsi si l'on peut considérer que tout individu est motivé mais que son comportement ne peut s'expliquer uniquement par la motivation.

Je pense donc que la gestion des Ressources Humaines comme une discipline travaillant sur la satisfaction des motivations des acteurs de l'entreprise n'est pas épuisé et doit continuer à être développé. La question du développement de l'individu au sein de l'organisation pour son bien et le bien de l'organisation demeure la priorité que donne la Direction de l'Organisation à la gestion des Ressources Humaines.

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monoblet | 18/03/2013 - 14H14

Bravo pour ce point de vue atypique. Tout, dans les entreprises, concourt à donner raison à votre vision. Entre autres, ces dernières années, l'absence de soutien, la frilosité, voire l'opposition, de la plupart des DRH au déploiement des réseaux sociaux. Très (trop!) rarement la DRH est source ou support de l'innovation et du changement. Les nouvelles technologies et les nouvelles générations sont de puissants révélateurs de cette situation.
Après ce constat morose, ... une touche d'optimisme.
Le leitmotiv des réorganisations dans l'entreprise, "il faut faire plus avec moins" devrait (tôt ou tard) contribuer à accélérer l'évolution vers le fonctionnement agile dont vous parlez.
Très cordialement,
Jean-Louis

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alex | 18/03/2013 - 11H43

Bonjour.

Je suis d'accord avec votre appréhension de l'entreprise agile mais ne partage pas votre prédiction concernant le DRH.

Lorsque l'agilité et la fluidité deviennent les maîtres mot, le besoin de coordination devient prégnant. Par ailleurs, comme vous le dites très justement, ce passage à une entreprise agile ne se fera pas en un jour.

Je suis convaincu que l'avenir de la fonction RH réside précisément dans l'accompagnement de cette transformation et dans la coordination.

La gestion des risques fera toujours parti de la mission des DRH mais ce ne sera qu'une mission parmi d'autres, aussi importante soit-elle.

Au plaisir d'échanger avec vous prochainement à ce sujet.

Alexandre

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