La formule L'Oréal

ENQUÊTE  Avec trois ouvertures d'usines cette année, le groupe de Jean-Paul Agon donne un coup d'accélérateur inédit dans les pays émergents, en déployant une organisation industrielle maison uniformisée.

Au milieu d'une plaine aride quasi déserte, la seconde usine mexicaine de L'Oréal se sent encore bien seule. Des palmiers et des cactus à perte de vue lui tiennent pour l'instant compagnie, sous un soleil de plomb. Ce grand bâtiment beige est situé dans une zone industrielle en devenir au sud de San Luis Potosí, au centre du Mexique. Il sera, d'ici à la fin 2013, la plus grosse unité de L'Oréal en matière de produits de coloration capillaire, avec 29 lignes et 210 millions d'unités fabriquées par an. Elle est aussi l'une des trois usines à ouvrir successivement dans les pays émergents cette année. « Du jamais vu dans toute l'histoire de L'Oréal », insiste-t-on en interne. Si le site près du Caire en Égypte verra le jour à la fin de l'année, celui de Jababeka en Indonésie a démarré en mars. Avec ses 66 000 mètres carrés et ses 375 millions d'unités fabriquées par an en vitesse de croisière, cette dernière implantation va devenir le plus grand site industriel du groupe jamais construit. Et cette salve d'ouvertures dans les émergents ne concerne pas seulement les usines : deux centres de recherche et développement seront bientôt inaugurés en Inde et au Brésil.

Un programme bien rodé

Ce coup d'accélérateur n'est pas le fruit du hasard. Il correspond à un objectif bien précis fixé par le PDG, Jean-Paul Agon, il y a deux ans. L'Oréal doit conquérir 1 milliard de consommateurs d'ici à 2020 dans les pays émergents, ce qui représente tout simplement un doublement du nombre de clients dans le monde. La demande en cosmétiques est là : elle croît de près 10% en moyenne chaque année dans ces « nouveaux marchés », quand elle n'a progressé que de 0,7% l'an dernier en Europe ! Le PDG prévoit que la part du chiffre d'affaires réalisé dans les pays émergents sera à cet horizon de 50%, contre 40% aujourd'hui. Pour parvenir à cet objectif, le français a mis les moyens. Près de 200 millions d'euros ont été déboursés pour les nouveaux sites, dont l'équivalent de 35 millions pour San Luis Potosí. Cette expansion se fait uniquement par croissance interne, alors que certains concurrents ont, dans le même temps, privilégié les acquisitions parfois spectaculaires. Unilever s'est ainsi emparé en octobre 2011 du russe Kalina pour 500 millions d'euros. L'Oréal affiche, lui, une démarche plus pragmatique. « Pour construire notre propre usine dans un pays, il faut que l'on réalise au moins 40 millions d'unités sur le marché, sinon nous choisissons de nous associer à un fabricant local le temps d'atteindre une taille critique, comme nous l'avions fait en Russie [ndlr : le groupe y a ouvert sa propre usine en 2010] », détaille Jean-Philippe Blanpain, le directeur des opérations.

Pour chacune de ses nouvelles usines, L'Oréal applique un programme bien rodé. D'abord le choix d'un emplacement stratégique. Au Mexique, il a été mûri de longs mois. « San Luis Potosí se situe dans un véritable corridor entre les États-Unis et l'Amérique centrale », souligne Jorge Martinez, le directeur industriel de L'Oréal au Mexique, fraîchement arrivé d'une usine concurrente d'Unilever. « Il se trouve à équidistance des ports ouest et est du pays, à proximité d'un important axe autoroutier et d'une ligne de fret ferroviaire vers les États-Unis », ajoute Alberto Navarro, le directeur de l'usine. Des critères nécessaires pour une usine qui doit fabriquer à plus de 70% pour les États-Unis, et le reste pour l'Amérique centrale. En cause : la décision du groupe de fermer l'unité américaine de Clark (New Jersey) à la fin de l'année. « Cette usine était la plus ancienne sur le continent. Son extension était difficile dans un environnement devenu résidentiel, justifie Jean-Philippe Blanpain. Les salariés américains y ont vu une « délocalisation ». Pour le groupe, en revanche, « le regroupement au Mexique des colorations destinées à l'Amérique du Nord et à l'Amérique centrale, était le scénario le plus efficace d'un point de vue opérationnel et financier ». Car le Mexique est aussi un marché d'avenir pour L'Oréal. Avec près de 120 millions d'habitants, le pays connaît un accroissement important de sa demande en cosmétiques. Le français y a vu ses ventes bondir de 11,6 % en 2011, à près de 450 millions d'euros selon nos estimations.

En matière d'organisation, les nouvelles usines des pays émergents se calquent sur celle de leurs aînées. Hormis pour les débuts et les fin de lignes, l'automatisation y règne en maître. Presque aucune âme qui vive entre les différentes lignes. Tout est fait pour réduire au maximum le nombre de changements de série en massifiant les productions. « Dans les pays occidentaux, comme dans les nouveaux marchés désormais, nous travaillons à la spécialisation des usines par type de produit et par zone », souligne Jean-Philippe Blanpain. Si la future usine du Caire (Égypte) sera dédiée aux produits capillaires pour tout le Moyen-Orient, le site de San Luis Potosí sera le pôle coloration de l'Amérique centrale et du Nord. Il va récupérer à la fois les lignes de coloration de Clark, mais aussi celles de Xochimilco, près de Mexico City. L'usine historique du Mexique ne fera plus que des shampooings et des crèmes à la fin 2013. « Grâce à notre second site, nous allons doubler notre capacité de production, pour arriver à 400 millions d'unités », se félicite Lucas Burei, le directeur général de L'Oréal au Mexique. Soit autant que le Brésil, dont la production est, elle, dédiée au continent sud-américain.

La gestion de la production se fait également en adoptant les modèles des usines européennes, notamment en matière de systèmes d'amélioration continue. Testé il y a deux ans à Xochimilco, le TPM (total productive maintenance), fondé sur le développement de l'autonomie des salariés pour résoudre les problèmes et optimiser la maintenance, va être mis en place uniformément à San Luis Potosí, au Caire et à Jababeka. Mais tout cela ne peut se faire sans une main-d'oeuvre qualifiée et motivée. Être implanté à l'écart des villes, comme à San Luis Potosí, n'est pas forcément un désavantage. « Nos usines en milieu rural donnent d'excellentes performances, qui s'inscrivent dans la durée et en progrès continu », assure le directeur des opérations. Notamment quand le gouvernement local accorde des mesures incitatives au démarrage (l'équivalent de 1,5 million d'euros). À San Luis Potosí, outre des facilités d'accès à des infrastructures thermoélectriques, les autorités ont aidé le fabricant à accéder à une main-d'oeuvre qualifiée en échange de l'assurance de recrutements locaux.

Dans les pays où il s'implante, L'Oréal amène le plus souvent ses propres fournisseurs. « Nous avons les mêmes qu'en Europe », insiste Jorge Martinez. Et notamment pour mettre en place son récent programme de « wall to wall » ou « in house ». Cette démarche, encore étrangère au groupe il y a trois ans, consiste à installer un fournisseur d'emballage à l'intérieur de l'usine pour gagner en productivité. « Nous allons faire un copier-coller du site de Libramont, en Belgique. LogoPlast fera l'injection des flacons HDPE de colorant », explique Alberto Navarro, le directeur de l'usine de San Luis Potosí, qui adoptera la démarche d'ici à six mois.

La croissance interne n'est pourtant pas un dogme chez L'Oréal. « Le groupe a désormais posé les piliers de sa croissance. On peut légitimement s'attendre à des acquisitions au Brésil et en Inde prochainement », prévient Fabien Rambaud, consultant chez Kurt Salmon. Un moyen de ne pas laisser le champ libre aux concurrents dans la bataille qu'ils se livrent pour racheter des marques locales émergentes...