La délocalisation maîtrisée de Souriau

Le leader européen de la connectique montre que l'on peut transférer certaines opérations dans des pays à bas coûts tout en investissant et en embauchant sur ses sites français.

En plein débat sur les délocalisations, Souriau n'hésite pas à s'implanter en Inde ou au Maroc. Sans complexe. Car dans le même temps, le fabricant de connec- teurs embauche en France et réorganise entièrement ses process pour améliorer délais et qualité. « Je parlerais plus d'internationalisation de l'appareil de production car nous sommes sur un marché mondial. Seules les activités à fort contenu en main-d'oeuvre sont transférées alors que les opérations plus capitalistiques ou complexes restent et resteront en France », résume François Calvarin, P-DG de Souriau. Ce dernier a mené le LMBO qui a permis il y a dix-huit mois à la société de sortir du giron de Framatome Connector International (FCI), grâce à l'appui financier d'Axa Private Equity, actionnaire majoritaire.

La problématique de Souriau est relativement simple. L'industriel réalise environ 60 % de son chiffre d'affaires (150 millions d'euros) avec de gros donneurs d'ordres de l'aéronautique et de la défense. Or ces acteurs poussent leurs fournisseurs à réduire drastiquement leurs coûts. Les pressions sur les prix sont fortes, Souriau est certes numéro 1 européen, mais seulement numéro 4 mondial. « C'est une sacrée bagarre sur le marché », ajoute le P-DG. D'autant que le passage de l'entreprise dans FCI, s'il a eu quelques effets positifs, l'a plutôt fragilisée : sous-investissements, coûts trop élevés, organisation de la production déficiente.

Il fallait réagir. L'une des premières décisions a été de réactiver un projet d'implantation dans un pays à bas salaires proche de la France. L'entreprise possédait déjà un relatif savoir-faire en matière de délocalisations puisqu'elle exploitait un petit site d'assemblage en République dominicaine. Cette unité est couplée à l'usine américaine de Pennsylvanie, le tout étant un héritage de la période FCI pendant laquelle Framatome avait acheté l'américain Burndy et l'avait accolé à Souriau. Ce pôle américain permet aujourd'hui à l'entreprise de livrer ses clients nord ou sud-américains, en temps et au bon prix ; notamment Boeing et le brésilien Embraer.

L'idée est d'en faire autant en Europe. Au départ, la Hongrie est visée. « Mais je me suis opposé à cette implantation car les coûts n'étaient jamais aux niveaux annoncés », note François Calvarin. Celui-ci s'oriente sur le Maroc, un pays qu'il connaît du fait de ses expériences professionnelles. Surtout, cette destination offre des avantages. La main-d'oeuvre y est d'un bon niveau général et la langue française y est répandue, ce qui a facilité les formations techniques. L'industriel s'est ainsi affranchi des erreurs de traduction ou des incom- préhensions sur les termes techniques, courantes dans les opérations de délocalisation. Enfin, Souriau n'a pas choisi la ville de Tanger par hasard. Outre qu'elle est la cité marocaine la plus proche des côtes de l'Europe, cette zone franche accueille d'autres fournisseurs de l'aéronautique, comme Daher et Snecma Services. Ainsi, le fabricant va profiter de synergies à plusieurs niveaux : formations en commun, échanges de cadres ou de techniciens. In fine, c'est aussi un moyen de pallier l'un des gros inconvénients au Maroc, le fort turn-over des salariés.

C'est ainsi qu'une unité d'assemblage et de marquage a été ouverte fin 2002. L'usine emploie 120 personnes, un effectif appelé à augmenter selon la conjoncture. « Nous produisons à Tanger les grandes séries peu mécanisables, les grands standards », précise Thierry Quillet, à la tête de la principale usine du groupe, à Champagné (Sarthe), et aussi patron du site de Tanger.

Après les usines, les bureaux d'études. Bonne conjoncture oblige, Souriau a d'importants besoins en études et développements. « Du fait de tous les programmes aéronautiques en cours, nous devons augmenter la R & D de 50 %. Mais sans gonfler nos coûts », souligne François Calvarin. Ainsi, parallèlement à l'ouverture de l'usine marocaine, le fabricant décide de renforcer un autre site basé dans le sud de l'Inde et hérité de la période FCI. Un bureau d'études est créé fort d'une dizaine d'ingénieurs (sur 30 employés au total). Là encore, le choix est logique : l'entreprise bénéficie de son expérience antérieure, et, surtout, les ingénieurs indiens ont un niveau équivalent à leurs homologues occidentaux, mais sont huit à dix fois moins chers. Souriau a quand même consacré près de deux ans à leur formation. Désormais, ils prennent en charge certaines étapes des études et développements relativement simples, comme le back-office, la rationalisation des plans, les modifications de modèles de connecteurs existants.

Le grand challenge va être de hisser les usines marocaine et dominicaine aux nouvelles normes organisationnelles du groupe. Un chantier pour 2005. En effet, Souriau ne s'est pas contenté de délocaliser. Un ambitieux programme de réorganisation et d'investissements industriels a été mené dans les unités françaises, à partir de 2001, avec une accélération en 2003 et 2004. A Champagné, 110 personnes ont été recrutées depuis 2003. Les effectifs des bureaux d'études - 60 personnes - ont progressé de 10 % par an en 2003 et 2004 malgré l'ouverture du site en Inde.

Mais l'un des problèmes du métier de Souriau, c'est la longueur du cycle et la petite taille des séries : « Fabriquer un connecteur, c'est plus de 200 opérations élémentaires; et les séries moyennes, 50 pièces au plus, se réduisent. Nous faisons de plus en plus de l'épicerie, et il faut livrer des clients comme Airbus en EDI », explique Thierry Quillet. Du coup, une démarche « kaizen » a été initiée pour rationaliser l'organisation et réduire les stocks intermédiaires. Simplification hiérarchique, fonctionnement en 3 x 8 et adoption des groupes autonomes, procédures de traitement immédiat en cas d'arrêt de production, boîtes à idées : Souriau a déployé toute une batterie de mesures.

Ainsi à Champagné, de nouvelles presses et machines à usiner ont été installées. De quoi permettre d'intégrer plusieurs opérations auparavant réalisées sur différents postes de travail. Les temps de réglages sur ces machines ont été divisés par presque deux. Pour augmenter sa réactivité, l'industriel est légèrement surcapacitaire. Au final, depuis 2001, Souriau a raccourci de 30% le cycle total de fabrication (quatre à cinq semaines), malgré l'éloignement des unités délocalisées.

Le programme s'est accompagné d'un volet management dans lequel les personnels de production ont été impliqués. Et pour faire vivre le système, l'entreprise a embauché un Monsieur « kaizen ». Autant de méthodes que la direction entend transposer à l'usine de Tanger et à celle de la République dominicaine. « Notre challenge est double, relève François Calvarin : faire en sorte que le soufflé ne retombe pas et « tirer » les flux entre nos sites, en optimisant mieux nos stocks. » 1