LA BIOCOMPTABILITÉ, VOUS CONNAISSEZ ?

ENQUêTE  Eau, CO2, déchets, impact sociétal font l'objet d'indicateurs... Les directeurs du développement durable sont devenus des experts de la comptabilité. Leur rôle : mesurer, reporter, vérifier.

Une comptabilité du vivant ! McDonalds France expérimente depuis un an une nouvelle manière de jauger l'impact de son activité. Ici pas de ratio, de besoins en fonds de roulement ou de trésorerie. Les indicateurs retenus par la chaîne de restauration rapide sont les émissions de gaz à effet de serre (GES), la qualité de l'eau, l'impact de l'entreprise sur la biodiversité ou l'état des sols agricoles qu'elle exploite. Dans la même veine, en mai, Puma, filiale du groupe PPR, a publié les premiers résultats de son compte de résultat environnemental. La marque d'articles de sport a chiffré pour ses activités et celles de ses fournisseurs, les impacts des émissions de GES et de consommation d'eau.

De la communication, pensez-vous ? Pas si sûr... Même si toutes les entreprises ne vont pas aussi loin, évaluer un prix, en euros, aux grammes de CO2 émis ou aux litres d'eau utilisés, les préoccupe. Les industriels sont de plus en plus nombreux à tenter d'évaluer leur action en faveur du développement durable en se dotant d'objectifs chiffrés, d'indicateurs de performance et d'audit, à l'image de la comptabilité financière classique. Aux manettes de ces projets : les directeurs du développement durable. Leur job ? Mesurer, reporter et vérifier, loin de la seule caution verte qui leur colle souvent à la peau.

Créée il y a dix ans dans le cadre de la loi sur les nouvelles régulations économiques (NRE) afin de formaliser l'information et la communication sur la responsabilité environnementale, sociale et sociétale (RSE) des entreprises, cette fonction a beaucoup évolué. « Les premiers directeurs du développement durable étaient clairement marqués communication, il s'agissait souvent du recyclage de directeurs en fin de carrière », avance Monique Ventura-Delatour, la directrice développement durable éco-system du fournisseur de logiciels SAP, également responsable de l'Agora des directeurs du développement durable. La tâche de ces pionniers, qui ne disposaient pas vraiment de moyens, était bien souvent cantonnée à la rédaction du volumineux rapport de développement durable. La situation a sensiblement changé. Du moins dans la plupart des grandes entreprises. Les directeurs du développement durable de seconde génération sont devenus les gardiens, en interne, des objectifs annoncés (réduction des émissions de GES, pourcentage de femmes dans le comité exécutif, etc.). Mais ils doivent aussi apporter la preuve, à l'extérieur, des informations affichées.

La réglementation n'est pas étrangère à cette évolution vers plus de transparence. Alors que la loi NRE imposait déjà aux 700 entreprises françaises cotées en Bourse de publier un rapport RSE annuel, l'article 225 de la loi Grenelle 2 prévoit d'étendre cette obligation aux entreprises de 5 000 salariés et à terme à celle de 500 salariés. Le projet de décret est cependant bloqué depuis des mois. Les directeurs du développement durable doivent donc faire des inventaires précis. Les voilà chapeautant le déploiement d'outils complexes de mesure de paramètres environnementaux - empreinte carbone et analyse du cycle de vie aujourd'hui, empreinte eau et biodiversité demain - afin de mettre en place des plans de réduction des émissions. « Certaines directions du développement durable se transforment en entités très opérationnelles produisant des bilans carbone pour le compte de l'entreprise mais également pour celui de tiers », précise Hélène Valade, la directrice du développement durable de la Lyonnaise des eaux et présidente du Collège des directeurs du développement durable, le C3D.

Les équipes dédiées au développement durable se sont professionnalisées. Manoelle Lepoutre, aux manettes chez Total, anime une équipe de 34 personnes et chapeaute un réseau de 800 correspondants (environnement, efficacité énergétique, carbone, etc.). Elle peut ainsi récupérer des données de terrain aussi variées que le nombre de salariés formés aux pratiques anticorruption ou les quantités de rejets d'hydrocarbures en mer. Mais aussi recueillir les informations auprès des nombreuses parties prenantes extérieures à l'entreprise (organisation de consommateur, syndicats, organisations non gouvernementales, fournisseurs, etc.) « Les directeurs du développement durable ont de plus en plus de moyens pour faire remonter les données, précise Éric Dugeley, le directeur environnement du cabinet Deloitte. Même s'ils ont toujours une frustration par rapport aux représentants du reporting financier. » Tous les directeurs du développement durable n'ont en effet pas une place stratégique au sein l'entreprise. Selon le C3D, 50 % d'entre eux sont rattachés à la direction générale. Par ailleurs, les opérationnels sont encore parfois difficiles à convaincre sur la pertinence de ces sujets.

C'est aussi à ces directeurs qu'il incombe de choisir les priorités, à travers des indicateurs de performance clés (lire page 72). Chez Rhodia, par exemple, un référentiel baptisé « RhodiaWay » rassemble les priorités. « Chaque année, les managers examinent leur travail au regard d'une grille définie par le référentiel. Des audits sont réalisés pour vérifier qu'ils progressent. Ceci pousse tout le monde à respecter les engagements du groupe », exposait Jacques Khélif, le directeur du développement durable du chimiste lors d'une conférence organisée par le cabinet de recrutement Hudson. Même type de démarche chez Schneider Electric. « Nous avons sélectionné 13 indicateurs clés », avance Gilles Vermot-Deroches, le directeur du développement durable du spécialiste de la gestion de l'énergie. Ainsi, les patrons de division doivent renseigner un indicateur d'éco-conception des produits, ceux en charge de la chaîne d'approvisionnement en indiquent un sur les émissions de CO2 des fournisseurs. « Ce n'est pas tellement la nature des indicateurs qui a changé, mais le sérieux avec lequel sont faites les mesures. Il y a plus de contrôle interne des données extra-financières auxquelles s'ajoute désormais une vérification par des cabinets externes pour certains indicateurs », ajoute Éric Dugeley, du cabinet Deloitte.

L'analyse devient plus fine

Un travail d'explication qui sert ausi en externe. Si ces managers doivent tenir des « comptes verts » aussi précis que possibles, c'est qu'ils sont observés. Certains clients sont devenus exigeants. « Sous l'impulsion de donneurs d'ordres, des critères apparaissent et l'analyse devient plus fine », avance Michel Rios, le fondateur de Paradigm21, un cabinet de conseil en management RSE. Disposer de solutions permettant de limiter les émissions de GES est ainsi devenu un critère d'attribution de marchés pour les grands projets d'infrastructures ferroviaires pour l'État et certaines collectivités locales.

Ils sont aussi surveillés par les agences de notation extrafinancières. « Nous regardons les budgets alloués, par exemple pour une restructuration, mais aussi les performances annoncées en matière de polluants ou de CO2 », explique Estelle Mironesco, directrice au sein de l'agence de notation Vigeo. Et pour séduire les investisseurs, les entreprises tentent de se placer dans des indices tels que le Dow Jones Sustainability Index (DJSI) ou le Carbone Disclosure Project (CDP). Le premier référence les 350 entreprises les plus performantes au monde en termes économiques, environnementaux et sociaux. Le second fait de même pour les entreprises présentant la meilleure politique d'émissions de GES. « Nous avons mis trois ans à intégrer le DJSI », rappelle Jacques Khélif. Un travail colossal, qui consiste à répondre à des questionnaires, auquel les entreprises s'attellent pourtant : les informations de ces index sont vendues à la crème des investisseurs.

Ironie du sort : selon les résultats de la cinquième édition de l'Observatoire de l'opinion des directeurs du développement durable, 60 % d'entre eux disent avoir besoin d'indicateurs pour évaluer la valeur créée par le développement durable (en matière d'innovation, de réduction des coûts, de différenciation sur le marché, de fidélisation des clients ou de valorisation des salariés, etc.). S'ils nagent au milieu de chiffres toute la journée, il reste délicat d'évaluer l'impact en monnaie sonnante et trébuchante. C'est leur prochain challenge !