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"L'engagement des salariés passe par un travail offrant des tâches variées", explique Eric Matarasso

Christophe Bys

Publié le

Eric Matarasso est directeur associé de l'agence Quatre-Vents. Dans une étude récente, il pointe, contrairement aux idées reçues, le bon niveau d'engagement et de motivation des salariés français. Globalement, ça se passe bien dans leur emploi, pour peu qu'on leur donne des tâches variées et qu'on les traite convenablement (on leur dit bonjour le matin). Globalement les salariés trouvent que tout va bien dans leur service. C'est bien connu, l'enfer c'est les autres. Surtout quand ils travaillent dans le bureau d'à côté ou l'étage d'en dessous.  

L'engagement des salariés passe par un travail offrant des tâches variées, explique Eric Matarasso © Sogeti

L’Usine Nouvelle - Près de 9 personnes sur 10 qui ont répondu à votre enquête, 88 %, se disent plutôt ou tout à fait engagées. Cela vous a-t-il étonné ?

Eric Matarasso - Nous avons interrogé uniquement des managers, des cadres ou des agents de maîtrise (*). Il en ressort que contrairement à ce qu’on peut lire ici ou là, le niveau d’engagement est bon, voire très bon. 58 % des salariés nous ont déclaré être tout à fait engagés. La première fois que nous avons fait ce baromètre cela m’avait surpris, car, comme tout le monde, je lis que les salariés ne sont pas motivés ou peu engagés. Cela vient pour partie de la méthode utilisée par ces études. Elle consiste à déduire à partir de questions si les salariés sont ou non engagés.

Les articles qui mettent en avant le mauvais niveau d’engagement des salariés me font penser à ceux qu’on peut lire sur les trains qui arrivent en retard. On tend toujours plus l’oreille du côté de ce qui ne va pas.

A l’inverse, nous avons fait le choix de poser directement la question de la motivation. Vague après vague, notre baromètre confirme ce bon niveau d’engagement, la situation est relativement stable. Ainsi, la proportion de ceux qui ne se sentent pas engagés ou motivés évolue marginalement.

Votre étude révèle aussi que les salariés cadres sont plutôt satisfaits de la manière dont ils travaillent en équipe.

Oui et c’est aussi un résultat fort de cette étude. 80 % des personnes qui ont répondu estiment que la collaboration est bonne entre les personnes d’une même équipe. 18 % considèrent que les relations sont excellentes et 62 % qu’elles sont globalement bonnes. Ce résultat est d’autant plus fort que nous avons constaté que la qualité des relations au sein de l’équipe et le niveau d’engagement sont positivement corrélés. Il n’est pas possible de se prononcer sur la causalité, mais les deux varient dans le même sens.

D’où l’importance du travail collaboratif qui apparaît dans votre étude avec cette particularité : les difficultés émergent quand on sort de son service. Ou pour le dire autrement l’enfer c’est les autres ?

Quand on les interroge, les salariés considèrent que le travail collaboratif dans leur équipe fonctionne plutôt bien. C’est quand on leur demande comment ça se passe dans d’autres services que la situation se gâte. Vu de leur place, les salariés pensent que ça se passe moins bien ailleurs. Il y a une sorte de fantasme négatif sur la façon dont travaillent les autres. Seulement 3 % des personnes pensent que la collaboration est moins bonne dans leur équipe que dans les autres. Finalement, c’est toujours mieux chez soi. Cela confirme la relative satisfaction des salariés interrogés dans leur quotidien.

Vous mettez en évidence un problème avec les jeunes qui sont moins engagés et motivés que les autres. C’est une manifestation de plus de la génération Y ?

Il y a une forte corrélation entre engagement et âge. L’âge pivot c’est 30 ans. Les moins de 30 ans sont les plus négatifs. Puis, à mesure qu’on monte dans les catégories d’âge, on a des niveaux de motivation qui s’améliorent.

Ceci dit, je suis très critique vis-à-vis de la notion de génération Y, qui me semble être un facteur très surestimé. A toutes les époques, tous les jeunes en entrant sur le marché du travail ont voulu tout révolutionner, bouger les choses. Ils remettent en cause la manière dont fonctionnent les entreprises. Ils se sentent frustrés car les plus âgés occupent les places de pouvoir.

S’il y a bien une chose qui n’est pas nouvelle, c’est l’impatience des jeunes générations, contrairement à ce qu’essaie de faire croire cette expression de génération Y. Après le niveau d’engagement remonte. Avec l’expérience, on commence à se voir confier des responsabilités, on s’acclimate au monde du travail qu’on comprend mieux. Et pour tout dire, les jeunes se rendent bien compte que leurs solutions ne sont pas aussi simples que ça à mettre en œuvre. Ils prennent conscience des contraintes.

Quels sont les leviers de motivation que vous avez identifiés ?

Ce qui arrive en tête et très nettement c’est de faire des tâches variées. C’est cité par près de trois personnes sur quatre. Ensuite, on a un quarté de réponses qui tournent autour de 50 % qui sont "recevoir des marques de reconnaissance visible", "travailler dans une ambiance d’innovation permanente", "la bienveillance de la hiérarchie" et "être bien payé". Un item comme "progresser rapidement en responsabilités" ne recueille que 30 % des réponses, même s’il atteint 46 % chez les moins de 30 ans. Travailler sur la variété des tâches est le meilleur moyen d’avoir un engagement élevé.

Qu’en est-il des valeurs prônées par l’entreprise ? Ont-elles un impact ?

Nous avons demandé à notre échantillon quelles étaient les valeurs mises en avant par leur entreprise. Il en ressort que travailler dans un système qui valorise principalement le résultat a un impact faible sur le niveau d’engagement. A l’inverse, les autres critères que nous avons cités (la fiabilité, la créativité, le dépassement de soi) ont un effet. Les firmes qui les mettent en œuvre augmentent le niveau d’engagement. Je tiens à préciser un point : nous parlons ici de la réalité des valeurs de l’entreprise, pas de celles qui sont affichés dans les brochures de communication.

Votre étude montre aussi l’importance centrale du manager de proximité sur l’engagement.

Napoléon disait qu’on ne gagne pas une bataille des généraux mais avec des lieutenants. Le baromètre l’illustre parfaitement. Dans les très grandes entreprises, il ne suffit pas que les hauts dirigeants veuillent faire bouger les lignes pour que l’entreprise se transforme. Ce qui va être clé c’est la capacité des middle managers à tenir ce discours, à faire le lien entre les objectifs des dirigeants et le travail quotidien. La réponse à une question que nous avons posée est à cet égard éclairante. Les gens les plus engagés considèrent que les sources fiables sont la direction et leurs managers de proximités. A l’inverse, les moins engagés vont faire confiance à leurs collègues et à radio moquette. Les directions qui savent donner du sens à leur action créent de l’engagement.

(*) Enquête en ligne réalisée en avril 2016. 1236 répondants ont été retenus de niveau maîtrise, cadres ou dirigeants d’entreprises privées ou publiques.

 

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