Dernier volet de notre série consacrée aux nouvelles formes de management, publiée en parallèle du dossier paru dans L’Usine Nouvelle. Philippe Reignier, consultant chez Groupe Alpha, livre son analyse et pointe les risques pour les salariés d’un management reposant officiellement sur l’autonomie. Avant de le mettre en place, les directions doivent répondre à une question : qu’est-ce que les salariés ont à y gagner ?
L'Usine Nouvelle - Alors que se multiplie la publication d’ouvrages vantant un autre management, quelle est la réalité du phénomène selon vous ?
Philippe Reignier - Les formes de management alternatif restent rares et sont le plus souvent liées à la personnalité charismatique d’un leader, comme, par exemple, Jean-François Zobrist chez Favi. Le reste du temps, cela reste peu suivi d’actes concrets. Les freins sont connus : mettre en débat l’essentiel, c'est-à-dire le travail, n’est pas chose facile. Il est plus confortable de rester dans la vision descendante d’une hiérarchie directive que de mettre en place une vraie délégation impliquant notamment l’autonomie.
Vous conseillez les comités d’entreprise. Les salariés sont-ils demandeurs d’une organisation qui leur donne une vraie autonomie ? N’y a-t-il pas une sorte de confort paradoxal à être dans un système hiérarchique avec peu d’autonomie, mais aussi peu de responsabilités ?
Tout dépend. Mal anticipé, la mise en place d’un management qui donne de l’autonomie peut provoquer beaucoup de stress chez les salariés surtout s’ils ont été exclus du processus. Imaginez des équipes à qui on a peu demandé leur avis et qui, du jour au lendemain, se trouvent responsables de leurs décisions. Il y a de quoi être inquiet.
En outre, les démarches dites d’autonomie peuvent être une sorte de piège : on demande aux salariés de travailler gratuitement ou presque pour améliorer les produits et les procédés. Comment s’y retrouvent-ils ? Si l’on voit bien ce que l’entreprise peut y gagner, le gain du salarié est moins évident. Se pose alors la question de la reconnaissance des efforts.
Les élus du personnel sont souvent très méfiants de ces outils visant l’autonomie et la mise en débat de ce qu’est le "travail bien fait". Ils y voient une façon de faire accepter par les salariés les contraintes de la direction. Il ne faut pas rester au niveau des paroles mais analyser les actes. Un système en apparence décentralisé et favorable à l’autonomie peut être paradoxalement utilisé par un management très directif.
Il n’y a donc rien à faire ?
Dans le passé, les lois Auroux ont montré la voie. Il faudrait aller plus loin en impliquant davantage les équipes autour de la question "les équipes ont-elles ou non les moyens de faire un travail de qualité ?" Car si tout le monde est d’accord sur l’objectif, chacun a sa vision du "travail de qualité". Il faut créer des lieux où l’on peut discuter, ce dialogue doit, de toutes façons, se faire avec les représentants du personnel, CE ou CHSCT.
Propos recueillis par Christophe Bys
