Kraft-LU Intégration à haut risque

L'ancienne branche biscuits de Danone s'intègre peu à peu à Kraft, en pleine réorganisation en Europe. Une opération délicate pour le géant américain qui doit prendre le contrôle de la division sans casser la recette du succès.

Dans le salon feutré d'un grand hôtel parisien, le 3 juillet 2007, Franck Riboud et Irène Rosenfeld posent pour la photo. Ils viennent de réaliser un deal de 5,3 milliards d'euros. Le patron de Danone cède à bon prix LU, son activité biscuits. Trop éloignée du repositionnement du groupe sur l'univers de la santé, elle ne fait plus partie de ses priorités. En outre, elle offre peu de synergies avec les produits laitiers ou les eaux. Quant à Kraft, qui vient de quitter le giron du fabricant de tabac Altria, il sécurise sa place de numéro 2 mondial de l'agroalimentaire tout en acquérant une position de solide leader sur le marché européen du biscuit.

LES PROMESSES ONT PRIS DU PLOMB DANS L'AILE

Les petits LU sous contrôle américain ! L'opération inquiète. Irène Rosenfeld propose des garanties : elle s'engage alors à ne fermer aucune usine en France pendant trois ans. « Le siège européen de l'activité biscuits restera en région parisienne dans un avenir prévisible », ajoute- t-elle. Et Georges Casala, l'homme qui a redressé LU (au prix d'une sévère restructuration entre 2001 et 2003), conservera la direction de la division. LU va continuer de fonctionner de façon indépendante et décentralisée au sein du très centralisateur Kraft, assure-t-on. En « stand alone », comme on dit dans les affaires.

Janvier 2009, un an après la cession effective, les promesses ont du plomb dans l'aile. Le logo de Kraft s'impose peu à peu sur les paquets de biscuits, et LU vit peut-être ses derniers mois d'indépendance. Irène Rosenfeld a lancé fin 2006 un vaste programme d'économies, géré la scission d'avec Altria, puis rénové la direction générale du groupe. Aujourd'hui, la patronne de Kraft, classée par le magazine « Fortune » au neuvième rang des femmes les plus puissantes au monde, se lance dans la course à la croissance organique, véritable talon d'Achille de son groupe. Elle a décidé de réorganiser ses activités en Europe. Le biscuit, désormais son principal métier et l'un des meilleurs relais de croissance sur la zone, est en première ligne. Sans compter que le prix payé - plus de deux fois et demi le chiffre d'affaires, près de quatorze fois l'Ebitda - exige que Kraft joue à fond et sans délai la carte des synergies. « Elles vont jouer au niveau des achats, mais aussi des négociations avec les distributeurs », estime Philippe Jaegy, le vice-président du cabinet de conseil Solving Efeso, spécialiste de l'agroalimentaire.

LE CENTRE DE RECHERCHE CONSERVÉ EN FRANCE

En matière de R et D, les 120 personnes de LU, toujours hébergées au sein du Vitapole de Danone à Palaiseau (Essonne) vont pouvoir collaborer avec le centre de R et D biscuit de Kraft, soit 120 personnes basées aux Etats-Unis. « Il a été acté que le centre de recherche reste en France », assure Jean-Philippe Paré, le directeur général de LU France. Les marques devraient aussi bénéficier de la force de frappe du groupe de l'Illinois, pour peu que le géant comprenne la spécificité d'un marché européen extrêmement fragmenté, avec environ 2 000 fabricants. « Seules 20 % de nos marques sont paneuropéennes, les autres sont locales, confirme Jean-Philippe Paré. Mais cette spécificité du marché n'est pas une surprise pour notre actionnaire. Kraft sait gérer différents business models. »

Intégrer Kraft offre aussi à LU la possibilité de revenir en force sur des marchés abandonnés du temps de Danone : le Royaume-Uni, l'Allemagne, la Scandinavie et la Suisse. Autant de pays où Kraft est fort commercialement, ce qui permettra à LU de chatouiller son principal concurrent européen, United Biscuits. « Les usines françaises vont en profiter : un biscuit est relativement compétitif dans une zone de 1 000 à 1 500 kilomètres autour de l'usine qui le produit », assure Jean-Philippe Paré.

Il n'empêche. En interne, chez LU France, on s'inquiète de la réorganisation en cours chez Kraft Europe. Le projet a pour nom « Project One Europe », qui sépare le Vieux Continent du reste du monde. Michael Clarke, recruté chez Coca-Cola, vient d'être nommé pour diriger l'Europe, dont le siège est désormais localisé à... Zurich. Kraft adopte une organisation en grandes lignes de produits : laitiers, cafés et « snacks », dans lesquels le biscuit est rapproché du chocolat. LU va devoir se fondre dans ce moule. « Dans un récent courrier, la direction nous indique clairement que le rapprochement biscuit et chocolat va créer des doublons, et donc des réductions d'effectifs », affirme Jean-Pierre Laudy, représentant CFC-CGE au siège social de Kraft France à Vélizy (Yvelines) qui devrait se rapprocher du quartier général LU de Rungis (Val-de-Marne). « Pour moi, cela équivaut à une remise en cause du Stand Alone », juge, de son côté, Hervé Lalbat, syndicaliste FGA-CFDT.

Georges Casala, le patron de LU, considéré comme le garant de l'in- dépendance de l'entreprise au sein de Kraft, n'a déjà plus sa place dans cet organigramme. Il a été promu à la présidence de la division inter- nationale biscuits de Kraft. Le nouvel homme fort du biscuit pour l'Eu- rope s'appellerait Pierre Iweins. Il appartient au sérail. La France, qui représente 40 % de la production de LU, sera particulièrement impactée par cette réorganisation. « Kraft n'a pas racheté un business model, mais des marques et un potentiel de rationalisation des coûts. Je l'imagine mal acquérir une trentaine d'usines et ne pas travailler sur les coûts fixes », explique Philippe Jaegy, de Solving Efeso. Les sites français sont de deux types : les gros (Cestas, Vervins, La Haye-Fouassière) et les petits. Les premiers continuent de bénéficier d'investissements : Cestas en 2006, Vervins l'an dernier. « Nous avons installé entre autres une ligne de biscuits salés à La Haye-Fouassière », annonce également Jean-Philippe Paré, le directeur général. Pour les seconds, les inquiétudes formulées lors du rachat demeurent, et ce malgré les 300 programmes de productivité mis en place en 2007, qui ont permis d'économiser 10 millions d'euros. Le géant américain est un habitué des plans sociaux et des restructurations musclées (il a annoncé plusieurs fermetures de sites en Europe ces dernières semaines).

Jusqu'ici très prudent dans l'intégration des « P'tits LUS », le géant américain doit aujourd'hui manoeuvrer en douceur pour ne pas casser une mécanique dont les performances économiques sont citées en exemple aux équipes Kraft ! Les prochains mois seront décisifs. .