ENTRETIEN José Luis Duran, président du directoire de Devanlay, dévoile en exclusivité pour L'Usine Nouvelle son plan industriel. Au menu : réactivité et qualité.
Comment passe-t-on d'un groupe de grande distribution comme Carrefour à une PME comme Devanlay ?
J'avais rencontré les actionnaires de Devanlay quand j'étais chez Carrefour. La famille Maus était co-actionnaire de nos hypermarchés en Suisse. Carrefour souhaitait se séparer de cette branche en 2007. C'était un sujet très sensible, mais cela nous a permis, indirectement, de nous connaître. Une fois la cession effective à la mi-2007, nous nous sommes perdus de vue. Ils m'ont recontacté quand j'ai quitté Carrefour.
Lacoste et Devanlay n'allaient pas très bien à ce moment-là. Quels défis vous a lancés la famille Maus pour vous convaincre de les rejoindre ?
Devanlay a réalisé un parcours remarquable, de la reprise par la famille Maus en 2000, à l'année 2008, date de mon arrivée. La marque Lacoste s'est internationalisée. Le chiffre d'affaires a été multiplié par trois et les résultats par dix ! Puis la marque a été confrontée à la crise. Elle a rencontré un certain nombre de problèmes en 2009 : des difficultés commerciales aux États-Unis liées à une concurrence très agressive et à un manque d'anticipation sur la communication, la modernisation du réseau et l'outil de travail. La marque s'était un peu endormie. La famille Maus souhaitait insuffler un vent nouveau, revenir à une croissance durable, tout en améliorant la désirabilité de Lacoste.
Quelles actions avez-vous justement mises en place ?
Il fallait d'abord respecter les valeurs et le passé de la marque. Il y a très peu de noms dans le textile qui ont su traverser 75 ans d'histoire. Mais nous devions mieux répondre aux attentes de nos clients en améliorant le rapport entre l'amont et l'aval. Nous avons d'abord travaillé sur la création, avec un nouveau directeur artistique, Felipe Oliveira Baptista, arrivé en septembre 2010. Nous avons élargi l'offre tout en la segmentant mieux, notamment par le biais de collections spéciales, comme Lacoste Live pour les adolescents. Nous avons fait évoluer la communication et le réseau de points de vente en gardant le client toujours à l'esprit. Cela passe aussi par un lien plus fort avec notre outil industriel. Nous lançons d'ailleurs un plan de modernisation pour augmenter la réactivité des usines, réduire le time to market et optimiser la supply chain.
Les salariés avaient manifesté des inquiétudes au printemps... Quelle place justement accordez-vous aux usines françaises dans ce plan ?
Il faut lever le doute. Je reste profondément attaché à l'outil industriel français. Nous souhaitons le maintenir, mais nous devons le faire évoluer et redéfinir ses objectifs. Nos usines françaises ne seront jamais compétitives pour fabriquer du tee-shirt par exemple. En revanche, compte tenu de notre savoir-faire indiscutable, nous travaillons sur la création de valeur et sur la spécialisation pour répondre à des attentes précises. Certains clients comme Harrods, les Galeries Lafayette ou nos magasins emblématiques nous demandent des séries courtes avec un motif particulier sur un polo ou une édition limitée. En Asie ou en Inde, c'est impossible. Chez nous, nous avons les outils, le savoir-faire et la capacité de les réaliser dans les délais. Notre département création souhaite également entretenir un lien fort avec des usines proches. Pour garantir la qualité de chaque produit, Felipe Oliveira Baptista veut voir chaque prototype et chaque présérie avant industrialisation. Nous ne le faisions pas auparavant.
Les collections Lacoste avaient quand même vieilli, ciblant une clientèle assez mûre... Quelles directions souhaitez-vous donner au style ?
Notre coeur de marché en termes de produits, c'est le polo, qui représente 40 % de nos volumes. Notre coeur de marché clients, c'est la génération des 40 à 50 ans. Et j'en suis ravi ! Quand on a un socle aussi fort, il faut le préserver. Ce n'est pas un handicap, bien au contraire. Mais nous devons aussi rajeunir la marque, la féminiser et la rendre plus moderne et innovante. Nous visons de nouvelles cibles en complément de notre coeur de marché, comme nous le faisons avec Lacoste Live et la collection femme. Le chiffre d'affaires généré doit venir en plus et non en substitution. On ne veut pas trahir ce qu'on a fait. Nous resterons une marque qui gardera une image sportwear et une emprise importante dans le polo.
Le rajeunissement de la marque passe-t-il aussi par l'innovation sur les matières ?
Oui, Lacoste va travailler avec des matières qu'il n'a jamais utilisées. Dans la collection femme, on propose de la soie. C'est totalement nouveau pour la marque. On utilise aussi du cuir. Ce n'était pas dans nos gènes. Cela surprend. Nous faisons un vrai pari là-dessus. Cela suppose de travailler avec des fournisseurs différents. Il ne faut pas avoir peur de travailler avec ces partenaires et être prêt à recruter des spécialistes dans ces domaines. Nous venons d'ailleurs de renforcer nos équipes des achats matières en recrutant sept personnes dédiées. Mais on ne peut pas faire la révolution en une saison ! Nous jouons aussi beaucoup sur l'aspect visuel, avec de nouvelles couleurs et de nouveaux dessins du crocodile. Chaque fois qu'on joue sur le crocodile, ça paye !
Lancez-vous des collections plus courtes, différenciées selon les zones ?
Nous restons souples. Il y a un coeur de collection identique pour tous les pays. C'est obligatoire pour maintenir l'image d'une marque comme Lacoste et conserver sa crédibilité. Mais les habitudes des consommateurs sont différentes selon les pays. L'offre n'est donc pas construite de la même façon. Nous pensons beaucoup plus localement. En France, le client type a 45 ans, tandis qu'en Chine il en a 30, et aux États-Unis, 28 ! Ainsi, la collection Lacoste Live et la collection femme ne sont pas poussées partout de la même façon. Au Royaume-Uni, par exemple, la fidélité des femmes à une marque textile est faible. Les ventes Lacoste en femmes pèsent seulement 6 %, alors qu'elles représentent près de 40 % en Allemagne.
Cela concerne aussi la distribution ?
Absolument. Nos magasins étaient tous identiques avant. Aujourd'hui, nous adaptons les agencements et les assortiments selon les zones de chalandise. Il y a même un réseau dédié Lacoste Live en cours de lancement. Cela aurait été impensable il y a encore quatre ans.
PROPOS RECUEILLIS PAR ADRIEN CAHUZAC
