ENQUêTE
International
Existerait-il une méthode Stoll ? Le redémarrage fulgurant de Samsung, la filiale de Renault en Corée, est à l'aune du redressement opéré chez son partenaire japonais par Carlos Ghosn. Lorsque Jérôme Stoll en prend la direction générale, en septembre 2000, le constructeur coréen est à plat. Le réseau de distribution est un epsilon et les chaînes sont à l'arrêt depuis plusieurs mois. Le rêve automobile de Lee Kun-Hee, président du conglomérat Samsung, a été fauché en plein envol par la crise asiatique de 1997. Trois ans à peine après la signature de l'accord de coopération technique avec Nissan. Fort de son alliance avec le constructeur japonais, qui a construit l'usine ultra-moderne de Samsung Motors, Renault reprend alors l'affaire. Deux ans plus tard, il peut se targuer d'avoir misé juste. Non seulement Renault Samsung Motors, la nouvelle entité, est remise en route, mais elle dégage ses premiers bénéfices avec vingt-quatre mois d'avance sur le programme, comme en attestent les résultats publiés par Renault le 24 octobre dernier. Les raisons de cet exploit ? Une recette subtile d'acculturation, faite d'enrichissements mutuels entre les équipes française et coréenne. Un homme aussi. Trop modeste, cependant, pour s'adjuger les trophées de la victoire. Pourtant, Jérôme Stoll est la clef de ce redémarrage en trombe. D'abord en acceptant une mission qui s'apparentait davantage à une gageure qu'à une opportunité. Ensuite, en choisissant ses équipes, " des gens qui avaient un challenge personnel à relever ", dit-il. Enfin, en appliquant une méthode rigoureuse et radicale, mais sans jamais heurter la susceptibilité des responsables locaux. Car l'une des chausse-trapes était de braquer les Coréens. Renault présentait l'inconvénient majeur d'être un acquéreur étranger dans un pays particulièrement nationaliste. Un régime dictatorial qui a perduré jusqu'en 1994, des lois restreignant les importations, surtout japonaises, une histoire émaillée d'invasions récurrentes, notamment du Japon... autant de facteurs qui alimentent la fierté du pays. Alors quand Renault débarque, flanqué d'un allié japonais, le scepticisme est à son comble. " Pourtant, c'est bien parce que nous avions ce partenariat avec Nissan que nous nous sommes engagés dans la reprise de Samsung, précise Louis Schweitzer, président de Renault. Cette alliance nous en a donné les moyens techniques. "
Les Français ont appliqué des méthodes rigoureuses...
Pour se ménager un accueil clément, les Français évitent donc de débarquer en conquérants. Ils ne sont que sept, au départ, et ont suivi une formation de sensibilisation à la Corée chez le consultant spécialisé Prépasia. La petite troupe s'installe avec femmes et enfants au cours de l'été et s'attelle immédiatement au travail. " Pendant plus d'un an, nous avons été sur le pont jour et nuit, week-end compris ", se souvient Patrick Descotes-Genon, directeur général adjoint. Le résultat est payant. Les Coréens, dont la rigueur professionnelle s'apparente à celle des Japonais, reconnaissent la détermination des Français. Pour ne rien gâcher, leurs caractères " latins " s'accordent et facilitent la communication. Le courant passe. " La bonne attitude est d'être humble tout en ayant suffisamment de répondant pour se faire respecter ", explique Daniel Cabanna, directeur des ressources humaines. Et tandis que les hommes de Jérôme Stoll reprennent en main les secteurs critiques (achats, finances, marketing et ressources humaines), sept expatriés japonais rejoignent l'ingénierie. Pour les Coréens, l'honneur est sauf car la prise de pouvoir se déroule en douceur. " Nous nous sommes appuyés sur les forces vives de la société, explique Jérôme Stoll. Les Coréens ont des traits communs avec les Japonais : l'engagement du personnel est fort et le niveau de qualité élevé. " Le directeur général aime d'ailleurs rappeler que la dette du pays, phénoménale pendant la crise, a été remboursée en grande partie grâce aux dons personnels de citoyens modestes : "Ils ont apporté leurs bijoux de famille et leurs maigres économies. "
... sans se comporter en conquérants
Renault a misé sur cette énergie pour sauver l'entreprise. Il a joué sur la tradition dont il a conservé certaines pratiques. Les logements construits par le chaebol (conglomérat) Samsung ont été préservés, tout comme le gymnase dans l'usine. Les salaires, plus élevés de 10 à 15 % chez Samsung que chez les autres constructeurs nationaux, ont été maintenus. Il est vrai qu'ils sont de 50 % inférieurs au salaire horaire français. La marque a été résolument positionnée sur le haut de gamme, ce qui a permis, entre autre, de stimuler la fierté des employés. Enfin, les dirigeants français n'ont pas oublié la rencontre symbolique entre les délégués du personnel et le grand patron de l'international, Georges Douin. " Le rôle du chef est primordial, dans la société coréenne ", souligne Daniel Cabanna. Au point qu'à l'occasion de la visite de Louis Schweitzer, le 16 septembre, pour le deuxième anniversaire de Renault Samsung, plusieurs dizaines de salariés ont fait le Marathon Séoul-Busan où se trouve l'usine. Soit 320 kilomètres en six jours ! Pour autant, les hommes de Renault n'ont pas renoncé à introduire des changements profonds. " Nous avons travaillé sur la base développée chez Nissan : la transversalité, la gratification au mérite, la réduction des coûts, confirme Jérôme Stoll. Mais le benchmarking avec le groupe japonais s'arrête là. Renault Samsung est une entreprise à taille humaine que nous pouvons sentir vivre, assure-t-il. Sa dimension nous permet d'examiner les situations au cas par cas et de rester à l'écoute. Il ne faut surtout pas chercher à imposer un modèle. " La transformation la plus délicate ? La communication transversale. Cette approche touche aux fondamentaux de la société. En bousculant le profond respect des anciens et de la hiérarchie. " Pour gagner en efficacité, il faut pourtant stimuler la prise d'initiatives et faire accepter celles de l'autre. Même si c'est une femme, un jeune ou quelqu'un de moins diplômé ", souligne Daniel Cabanna. Là encore, Renault a bénéficié de la pugnacité des Coréens dans l'adversité. " Les équipes de Renault Samsung viennent d'une entreprise qui a fait faillite. Ils sont donc ouverts aux changements favorables au redressement. A condition de ne pas aller trop vite et de respecter deux lois intangibles : les décisions sont collectives et doivent être entérinées par la hiérarchie ", explique Patrick Descotes-Genon. Le respect de ces coutumes a permis de modifier d'autres pratiques, comme l'avancement à l'ancienneté remplacé par la promotion en fonction des compétences, ou les augmentations homogènes abolies pour des primes à la performance. Ce 16 septembre, lorsque Louis Schweitzer effectue sa première visite en Corée depuis l'acquisition de Samsung, il vient également pour présider une grande cérémonie à l'usine de Busan : la remise des prix par catégories (qualité, achat, commerce...) à une quarantaine de salariés les plus compétents. " En même temps, cette cérémonie contribue à renforcer l'identité du groupe Renault en Corée ", explique Daniel Cabanna. Grâce à des symboles forts : la présence du " chairman " qui vit en France, l'intérêt qu'il porte au travail accompli, sa participation au lancement du nouveau modèle, le SM3, le premier conçu depuis la reprise de Samsung... et le don d'une réplique de la première voiture de Louis Renault. " Nous essayons de transmettre une culture d'entreprise, celle d'un constructeur automobile, et la nôtre en particulier, à des salariés qui ont toujours appartenu à des conglomérats très diversifiés ", explique Jérôme Stoll. Le message est plus compliqué qu'il n'y paraît, car il faut à la fois confirmer les racines culturelles de la marque et l'ancrer dans un groupe international. Or l'internationalisation implique des règles de fonctionnement différentes de celle d'un groupe national, et surtout d'un chaebol. Notamment dans les relations avec les fournisseurs, qui sont, pour la plupart, des filiales du conglomérat. Lors de la remise des prix, Renault s'est donc attaché à récompenser un équipementier. " L'idée de le faire en même temps que nous récompensions nos employés visait à transmettre la notion d'entreprise élargie ", explique Patrick Descotes-Genon. Un concept bien établi en Occident où les constructeurs et leurs équipementiers collaborent plus étroitement dès la phase de développement. Là encore, le geste est symbolique, car Jérôme Stoll et ses équipes ont dû procéder à une remise à plat de tout le réseau de fournisseurs. " Lors de sa création, Samsung n'avait pas le droit de traiter avec les équipementiers de ses concurrents, Hyundai et Daewoo. Il a donc bâti son propre circuit d'approvisionnement ", rappelle Jérôme Stoll. A son arrivée, le directeur général entreprend un état des lieux de toutes les sociétés auprès desquelles sont effectués les achats. Etant donné le contexte économique, l'opération est politiquement délicate. D'autant qu'à la même période, Daewoo est en faillite et risque d'entraîner dans son sillage de nombreuses petites entreprises coréennes. La solution est trouvée avec un taux d'intégration local qui sera porté à 80 %. La planche de bord du véhicule assemblé à ce moment là, la SM5, était fabriquée par une filiale de Samsung. Elle a été transférée chez Visteon qui, en contrepartie, s'est installé sur le site de Busan. Renault Samsung a également recours à de grands noms de l'équipement automobile comme Delphi, Bosch, Saint-Gobain ou Autoliv. Si bien que les achats auprès d'entreprises occidentales représentent 23 %. Mais une partie d'entre elles contribuent au taux d'intégration local en s'implantant en Corée. Pour compléter son dispositif, Renault Samsung a rapatrié la fabrication de pièces produites au Japon pour les plates-formes Nissan dont sont issues ses deux voitures. Car il convenait de limiter les importations. " Les prix sont inférieurs de 20 à 25 % ici, à qualité identique ", souligne Jérôme Stoll. Le résultat ne s'est pas fait attendre. En deux ans, les coûts d'achats ont été diminués de 23 %, alors que le directeur général tablait sur une baisse de 20 % en trois ans. La relance industrielle s'est faite à moindres frais. Pour la SM3, Renault Samsung n'a investi que 100 millions d'euros en ingénierie grâce au recours à la plate-forme de la Nissan Bluebird. Le système de fabrication extrêmement flexible, mis en place par le constructeur japonais, n'a demandé qu'une simple adaptation avec l'écartement des lignes. L'usine dont a hérité Renault était flambant neuve. Samsung avait vu les choses en grand avec un investissement initial de 7 milliards de dollars et un site d'une capacité de 240 000 unités par an. L'outil est à la pointe de la technologie, à l'image des quatre presses transfert dont les temps de changements ne requièrent que six minutes. L'atelier d'emboutissage est robotisé à 100 %. Celui de l'assemblage est doté de l'IBS (Intelligent Body System), qui permet de monter simultanément huit caisses différentes. Les investissements industriels de Renault Samsung se sont limités, in fine, à 300 millions d'euros en trois ans. Ce qui ne l'a pas empêché de procéder à la chasse au gaspi. Il a réduit ses coûts de production de 41 % en 2001 et de 12 % cette année. Ses coûts fixes ont diminué de 28 %, grâce aux gains de productivité tirés de l'amélioration des conditions de travail et à l'aide des techniciens japonais (31 % des effectifs de l'usine). Quant aux coûts variables, ils ont été rabotés de 23 %. Un gain obtenu en modifiant les consommables, ainsi que l'organisation de la maintenance et des services. Même les coûts administratifs ont été mis à rude épreuve. " Nous avons supprimé les voyages en première classe, car le management doit donner l'exemple ", souligne Jérôme Stoll. Ce qui a provoqué quelques remous dans un pays très attaché aux codes statutaires.
Une politique commerciale musclée
Cette restructuration rapide a permis au constructeur de répondre à l'augmentation des ventes. Dès la première année, fin 2001, Renault Samsung s'adjugeait 6,6 % du marché avec un seul véhicule, et 22 % sur son segment (celui d'une Laguna). Désormais, avec la SM3 il s'attribue un taux de pénétration de 8,7 % en investissant aussi le segment inférieur, correspondant aux Mégane. Le constructeur couvre ainsi 40 % de l'offre existante en Corée. Et il devrait rapidement étendre sa gamme grâce au centre technique de Giheung, situé à 50 kilomètres de Séoul. Conçu lui aussi par le chaebol Samsung, il possède des moyens techniques équivalant à la moitié de ceux de Guyancourt, avec un centre de prototypes et des ateliers de tests spécialisés dans le contrôle des émissions, l'électronique, la sécurité... Son atelier de design, devenu celui de Renault en Asie, travaille déjà aux deux prochains lancements, dont le dernier partagera une plate-forme commune de l'alliance Renault-Nissan. Pour sa politique de marketing, Renault Samsung, loin de jouer les ristournes à coups de mailings, a fait le pari du haut de gamme. Les tarifs sont plus élevés que ceux de la concurrence, mais les services sont aussi plus développés. Les efforts consacrés au réseau se sont traduit dès les premiers recrutements : 70 % des 1 000 embauches effectuées entre septembre et décembre 2001, puis la majeure partie des 1 800 collaborateurs engagés cette année. Cette statégie a permis l'ouverture rapide de 80 points de vente pour porter leur nombre à 130. Modernes, ils ont été élaborés par le designer Norman Foster et se font un point d'honneur à présenter des ateliers brillants comme un sou neuf. La tactique est payante. Les prévisions de vente du business plan sont largement dépassées. Du coup, les exportations pourraient être autorisées plus vite que prévu. Elles n'étaient envisagées qu'après 2005, pour donner le priorité au marché intérieur, (le second en Asie après le Japon, avec plus d'un million d'immatriculations). Aujourd'hui, Renault Samsung a un rôle très précis dans la stratégie internationale du groupe. Positionnée sur une gamme intermédiaire entre Dacia et Renault, du même niveau de qualité que Renault et Nissan, la marque coréenne devrait être vendue, dans un premier temps, au Maghreb et en Amérique latine. " A terme, nous ne nous interdisons aucune action si elle est profitable à Renault Samsung et ne canibalise pas celles de Nissan ", prévient Louis Schweitzer. Ce sera certainement le prochain défi de Jérôme Stoll qui aura alors tout loisir de mesurer l'ampleur de l'autonomie dont il a complètement bénéficiée jusque-là.
Le credo de Jérôme Stoll
La fierté retrouvée. Pour re-mobiliser les troupes locales, il a renforcé la communication interne à destination des employés. Le repositionnement haut de gamme de la marque contribue à ce sentiment de fierté chez les Coréens.
L'acculturation Pour accroître la motivation, il a bousculé les traditions en développant la culture d'entreprise, qui n'existait pas dans les chaebols, en instaurant l'avancement au mérite (et plus à l'ancienneté) et la communication transversale (et non hiérarchique).
La croissance rentable. Il a instillé la notion de rentabilité là où les Coréens ont l'habitude de raisonner en terme de croissance pure (interne ou externe).
L'indépendance totale. Il a obtenu une totale marge de manoeuvre vis à vis de la maison-mère Renault pour mettre en place sa stratégie de redressement. Le pari est réussi.
Les piliers de la méthode Stoll
Créer une organisation matricielle pour renforcer les synergies et les coopérations entre les achats, l'ingénierie et la fabrication. Cette approche a vite abouti au lancement de 14 plans d'actions transversaux pour le moyen terme.
Procéder par étapes avec des objectifs clairs en termes de volume et de chiffre d'affaires. Trois phases progressives ont été définies : le redémarrage de l'entreprise et sa consolidation sur le marché (2001-2002), le développement des ventes et la profitabilité (2002-2004), l'élargissement de l'offre produit et la conquête internationale (à partir de 2005).
Réduire les coûts dans les achats et la production. Pour les approvisionnements, le réseau de fournisseurs hérité du chaebol Samsung a été refondu. Pour la fabrication, les efforts ont porté sur la productivité et sur les économies de maintenance. La prise d'initiative a été encouragée chez les ouvriers.
Produire à la commande pour répondre au plus juste aux besoins du client, au lieu de vendre sur stock. Cette offensive marketing s'est accompagnée d'une restructuration du réseau et d'un restylage haut de gamme des concessions.
Les retombées de l'expérience Nissan
Le redressement du japonais Nissan, dont Renault détient 44,4%, a inspiré le plan de relance de Samsung. Pour sa filiale coréenne, le français a repris les grandes lignes de la méthode que Carlos Ghosn, patron de Nissan avait déjà expérimentée chez Renault : réduction de coûts et élaboration d'axes de progrès transversaux. La touche spécifique à Nissan, consistant à modifier les comportements dans le respect de la culture locale, a aussi inspiré les dirigeants de Renault Samsung (RSM). Mais la transposition a vite trouvé ses limites. D'une part, les Coréens et les Japonais sont des rivaux séculaires. D'autre part, RSM est une filiale à part entière de Renault, contrairement à Nissan. Enfin, elle est de petite dimension, alors que Nissan est plus gros que son partenaire.
Louis Schweitzer : une visite forte de sens
Le déplacement de Louis Schweitzer, en Corée, à la mi-septembre, n'est pas passé inaperçu. En ce sens il a atteint l'un de ses objectifs : asseoir l'image de Renault en Corée. La présence du président du groupe visait aussi un autre but : transmettre la culture de l'entreprise. Une mission beaucoup moins simple qu'il n'y paraît. Ces ex-salariés du conglomérat Samsung, habitués à être ballottés d'une société à l'autre, intègrent difficilement la notion d'entreprise spécialisée dans un métier.
Or, pour prendre des initiatives et participer ainsi au redressement de leur entreprise, il leur faut s'investir dans cette culture automobile. En même temps ils doivent assimiler le concept d'entreprise globale, née de l'alliance avec Nissan. Enfin, ils leur faut s'initier au raisonnement international et anticiper le développement de leur entreprise outre-mer.
La visite du " chairman " du groupe a été perçue de façon très positive. Dans un pays en pleine mutation, Louis Schweitzer a marqué des points en se montrant accessible et respectueux de ses employés asiatiques.
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International
COMMENT RENAULT A SAUVE SAMSUNG
Le constructeur coréen était moribond quand Renault a jeté son dévolu sur lui. Aujourd'hui, il contribue à améliorer les résultats du groupe français. Un retournement dû à la détermination de son directeur général, Jérôme Stoll.
Existerait-il une méthode Stoll ? Le redémarrage fulgurant de Samsung, la filiale de Renault en Corée, est à l'aune du redressement opéré chez son partenaire japonais par Carlos Ghosn. Lorsque Jérôme Stoll en prend la direction générale, en septembre 2000, le constructeur coréen est à plat. Le réseau de distribution est un epsilon et les chaînes sont à l'arrêt depuis plusieurs mois. Le rêve automobile de Lee Kun-Hee, président du conglomérat Samsung, a été fauché en plein envol par la crise asiatique de 1997. Trois ans à peine après la signature de l'accord de coopération technique avec Nissan. Fort de son alliance avec le constructeur japonais, qui a construit l'usine ultra-moderne de Samsung Motors, Renault reprend alors l'affaire. Deux ans plus tard, il peut se targuer d'avoir misé juste. Non seulement Renault Samsung Motors, la nouvelle entité, est remise en route, mais elle dégage ses premiers bénéfices avec vingt-quatre mois d'avance sur le programme, comme en attestent les résultats publiés par Renault le 24 octobre dernier. Les raisons de cet exploit ? Une recette subtile d'acculturation, faite d'enrichissements mutuels entre les équipes française et coréenne. Un homme aussi. Trop modeste, cependant, pour s'adjuger les trophées de la victoire. Pourtant, Jérôme Stoll est la clef de ce redémarrage en trombe. D'abord en acceptant une mission qui s'apparentait davantage à une gageure qu'à une opportunité. Ensuite, en choisissant ses équipes, " des gens qui avaient un challenge personnel à relever ", dit-il. Enfin, en appliquant une méthode rigoureuse et radicale, mais sans jamais heurter la susceptibilité des responsables locaux. Car l'une des chausse-trapes était de braquer les Coréens. Renault présentait l'inconvénient majeur d'être un acquéreur étranger dans un pays particulièrement nationaliste. Un régime dictatorial qui a perduré jusqu'en 1994, des lois restreignant les importations, surtout japonaises, une histoire émaillée d'invasions récurrentes, notamment du Japon... autant de facteurs qui alimentent la fierté du pays. Alors quand Renault débarque, flanqué d'un allié japonais, le scepticisme est à son comble. " Pourtant, c'est bien parce que nous avions ce partenariat avec Nissan que nous nous sommes engagés dans la reprise de Samsung, précise Louis Schweitzer, président de Renault. Cette alliance nous en a donné les moyens techniques. "
Les Français ont appliqué des méthodes rigoureuses...
Pour se ménager un accueil clément, les Français évitent donc de débarquer en conquérants. Ils ne sont que sept, au départ, et ont suivi une formation de sensibilisation à la Corée chez le consultant spécialisé Prépasia. La petite troupe s'installe avec femmes et enfants au cours de l'été et s'attelle immédiatement au travail. " Pendant plus d'un an, nous avons été sur le pont jour et nuit, week-end compris ", se souvient Patrick Descotes-Genon, directeur général adjoint. Le résultat est payant. Les Coréens, dont la rigueur professionnelle s'apparente à celle des Japonais, reconnaissent la détermination des Français. Pour ne rien gâcher, leurs caractères " latins " s'accordent et facilitent la communication. Le courant passe. " La bonne attitude est d'être humble tout en ayant suffisamment de répondant pour se faire respecter ", explique Daniel Cabanna, directeur des ressources humaines. Et tandis que les hommes de Jérôme Stoll reprennent en main les secteurs critiques (achats, finances, marketing et ressources humaines), sept expatriés japonais rejoignent l'ingénierie. Pour les Coréens, l'honneur est sauf car la prise de pouvoir se déroule en douceur. " Nous nous sommes appuyés sur les forces vives de la société, explique Jérôme Stoll. Les Coréens ont des traits communs avec les Japonais : l'engagement du personnel est fort et le niveau de qualité élevé. " Le directeur général aime d'ailleurs rappeler que la dette du pays, phénoménale pendant la crise, a été remboursée en grande partie grâce aux dons personnels de citoyens modestes : "Ils ont apporté leurs bijoux de famille et leurs maigres économies. "
... sans se comporter en conquérants
Renault a misé sur cette énergie pour sauver l'entreprise. Il a joué sur la tradition dont il a conservé certaines pratiques. Les logements construits par le chaebol (conglomérat) Samsung ont été préservés, tout comme le gymnase dans l'usine. Les salaires, plus élevés de 10 à 15 % chez Samsung que chez les autres constructeurs nationaux, ont été maintenus. Il est vrai qu'ils sont de 50 % inférieurs au salaire horaire français. La marque a été résolument positionnée sur le haut de gamme, ce qui a permis, entre autre, de stimuler la fierté des employés. Enfin, les dirigeants français n'ont pas oublié la rencontre symbolique entre les délégués du personnel et le grand patron de l'international, Georges Douin. " Le rôle du chef est primordial, dans la société coréenne ", souligne Daniel Cabanna. Au point qu'à l'occasion de la visite de Louis Schweitzer, le 16 septembre, pour le deuxième anniversaire de Renault Samsung, plusieurs dizaines de salariés ont fait le Marathon Séoul-Busan où se trouve l'usine. Soit 320 kilomètres en six jours ! Pour autant, les hommes de Renault n'ont pas renoncé à introduire des changements profonds. " Nous avons travaillé sur la base développée chez Nissan : la transversalité, la gratification au mérite, la réduction des coûts, confirme Jérôme Stoll. Mais le benchmarking avec le groupe japonais s'arrête là. Renault Samsung est une entreprise à taille humaine que nous pouvons sentir vivre, assure-t-il. Sa dimension nous permet d'examiner les situations au cas par cas et de rester à l'écoute. Il ne faut surtout pas chercher à imposer un modèle. " La transformation la plus délicate ? La communication transversale. Cette approche touche aux fondamentaux de la société. En bousculant le profond respect des anciens et de la hiérarchie. " Pour gagner en efficacité, il faut pourtant stimuler la prise d'initiatives et faire accepter celles de l'autre. Même si c'est une femme, un jeune ou quelqu'un de moins diplômé ", souligne Daniel Cabanna. Là encore, Renault a bénéficié de la pugnacité des Coréens dans l'adversité. " Les équipes de Renault Samsung viennent d'une entreprise qui a fait faillite. Ils sont donc ouverts aux changements favorables au redressement. A condition de ne pas aller trop vite et de respecter deux lois intangibles : les décisions sont collectives et doivent être entérinées par la hiérarchie ", explique Patrick Descotes-Genon. Le respect de ces coutumes a permis de modifier d'autres pratiques, comme l'avancement à l'ancienneté remplacé par la promotion en fonction des compétences, ou les augmentations homogènes abolies pour des primes à la performance. Ce 16 septembre, lorsque Louis Schweitzer effectue sa première visite en Corée depuis l'acquisition de Samsung, il vient également pour présider une grande cérémonie à l'usine de Busan : la remise des prix par catégories (qualité, achat, commerce...) à une quarantaine de salariés les plus compétents. " En même temps, cette cérémonie contribue à renforcer l'identité du groupe Renault en Corée ", explique Daniel Cabanna. Grâce à des symboles forts : la présence du " chairman " qui vit en France, l'intérêt qu'il porte au travail accompli, sa participation au lancement du nouveau modèle, le SM3, le premier conçu depuis la reprise de Samsung... et le don d'une réplique de la première voiture de Louis Renault. " Nous essayons de transmettre une culture d'entreprise, celle d'un constructeur automobile, et la nôtre en particulier, à des salariés qui ont toujours appartenu à des conglomérats très diversifiés ", explique Jérôme Stoll. Le message est plus compliqué qu'il n'y paraît, car il faut à la fois confirmer les racines culturelles de la marque et l'ancrer dans un groupe international. Or l'internationalisation implique des règles de fonctionnement différentes de celle d'un groupe national, et surtout d'un chaebol. Notamment dans les relations avec les fournisseurs, qui sont, pour la plupart, des filiales du conglomérat. Lors de la remise des prix, Renault s'est donc attaché à récompenser un équipementier. " L'idée de le faire en même temps que nous récompensions nos employés visait à transmettre la notion d'entreprise élargie ", explique Patrick Descotes-Genon. Un concept bien établi en Occident où les constructeurs et leurs équipementiers collaborent plus étroitement dès la phase de développement. Là encore, le geste est symbolique, car Jérôme Stoll et ses équipes ont dû procéder à une remise à plat de tout le réseau de fournisseurs. " Lors de sa création, Samsung n'avait pas le droit de traiter avec les équipementiers de ses concurrents, Hyundai et Daewoo. Il a donc bâti son propre circuit d'approvisionnement ", rappelle Jérôme Stoll. A son arrivée, le directeur général entreprend un état des lieux de toutes les sociétés auprès desquelles sont effectués les achats. Etant donné le contexte économique, l'opération est politiquement délicate. D'autant qu'à la même période, Daewoo est en faillite et risque d'entraîner dans son sillage de nombreuses petites entreprises coréennes. La solution est trouvée avec un taux d'intégration local qui sera porté à 80 %. La planche de bord du véhicule assemblé à ce moment là, la SM5, était fabriquée par une filiale de Samsung. Elle a été transférée chez Visteon qui, en contrepartie, s'est installé sur le site de Busan. Renault Samsung a également recours à de grands noms de l'équipement automobile comme Delphi, Bosch, Saint-Gobain ou Autoliv. Si bien que les achats auprès d'entreprises occidentales représentent 23 %. Mais une partie d'entre elles contribuent au taux d'intégration local en s'implantant en Corée. Pour compléter son dispositif, Renault Samsung a rapatrié la fabrication de pièces produites au Japon pour les plates-formes Nissan dont sont issues ses deux voitures. Car il convenait de limiter les importations. " Les prix sont inférieurs de 20 à 25 % ici, à qualité identique ", souligne Jérôme Stoll. Le résultat ne s'est pas fait attendre. En deux ans, les coûts d'achats ont été diminués de 23 %, alors que le directeur général tablait sur une baisse de 20 % en trois ans. La relance industrielle s'est faite à moindres frais. Pour la SM3, Renault Samsung n'a investi que 100 millions d'euros en ingénierie grâce au recours à la plate-forme de la Nissan Bluebird. Le système de fabrication extrêmement flexible, mis en place par le constructeur japonais, n'a demandé qu'une simple adaptation avec l'écartement des lignes. L'usine dont a hérité Renault était flambant neuve. Samsung avait vu les choses en grand avec un investissement initial de 7 milliards de dollars et un site d'une capacité de 240 000 unités par an. L'outil est à la pointe de la technologie, à l'image des quatre presses transfert dont les temps de changements ne requièrent que six minutes. L'atelier d'emboutissage est robotisé à 100 %. Celui de l'assemblage est doté de l'IBS (Intelligent Body System), qui permet de monter simultanément huit caisses différentes. Les investissements industriels de Renault Samsung se sont limités, in fine, à 300 millions d'euros en trois ans. Ce qui ne l'a pas empêché de procéder à la chasse au gaspi. Il a réduit ses coûts de production de 41 % en 2001 et de 12 % cette année. Ses coûts fixes ont diminué de 28 %, grâce aux gains de productivité tirés de l'amélioration des conditions de travail et à l'aide des techniciens japonais (31 % des effectifs de l'usine). Quant aux coûts variables, ils ont été rabotés de 23 %. Un gain obtenu en modifiant les consommables, ainsi que l'organisation de la maintenance et des services. Même les coûts administratifs ont été mis à rude épreuve. " Nous avons supprimé les voyages en première classe, car le management doit donner l'exemple ", souligne Jérôme Stoll. Ce qui a provoqué quelques remous dans un pays très attaché aux codes statutaires.
Une politique commerciale musclée
Cette restructuration rapide a permis au constructeur de répondre à l'augmentation des ventes. Dès la première année, fin 2001, Renault Samsung s'adjugeait 6,6 % du marché avec un seul véhicule, et 22 % sur son segment (celui d'une Laguna). Désormais, avec la SM3 il s'attribue un taux de pénétration de 8,7 % en investissant aussi le segment inférieur, correspondant aux Mégane. Le constructeur couvre ainsi 40 % de l'offre existante en Corée. Et il devrait rapidement étendre sa gamme grâce au centre technique de Giheung, situé à 50 kilomètres de Séoul. Conçu lui aussi par le chaebol Samsung, il possède des moyens techniques équivalant à la moitié de ceux de Guyancourt, avec un centre de prototypes et des ateliers de tests spécialisés dans le contrôle des émissions, l'électronique, la sécurité... Son atelier de design, devenu celui de Renault en Asie, travaille déjà aux deux prochains lancements, dont le dernier partagera une plate-forme commune de l'alliance Renault-Nissan. Pour sa politique de marketing, Renault Samsung, loin de jouer les ristournes à coups de mailings, a fait le pari du haut de gamme. Les tarifs sont plus élevés que ceux de la concurrence, mais les services sont aussi plus développés. Les efforts consacrés au réseau se sont traduit dès les premiers recrutements : 70 % des 1 000 embauches effectuées entre septembre et décembre 2001, puis la majeure partie des 1 800 collaborateurs engagés cette année. Cette statégie a permis l'ouverture rapide de 80 points de vente pour porter leur nombre à 130. Modernes, ils ont été élaborés par le designer Norman Foster et se font un point d'honneur à présenter des ateliers brillants comme un sou neuf. La tactique est payante. Les prévisions de vente du business plan sont largement dépassées. Du coup, les exportations pourraient être autorisées plus vite que prévu. Elles n'étaient envisagées qu'après 2005, pour donner le priorité au marché intérieur, (le second en Asie après le Japon, avec plus d'un million d'immatriculations). Aujourd'hui, Renault Samsung a un rôle très précis dans la stratégie internationale du groupe. Positionnée sur une gamme intermédiaire entre Dacia et Renault, du même niveau de qualité que Renault et Nissan, la marque coréenne devrait être vendue, dans un premier temps, au Maghreb et en Amérique latine. " A terme, nous ne nous interdisons aucune action si elle est profitable à Renault Samsung et ne canibalise pas celles de Nissan ", prévient Louis Schweitzer. Ce sera certainement le prochain défi de Jérôme Stoll qui aura alors tout loisir de mesurer l'ampleur de l'autonomie dont il a complètement bénéficiée jusque-là.
Le credo de Jérôme Stoll
La fierté retrouvée. Pour re-mobiliser les troupes locales, il a renforcé la communication interne à destination des employés. Le repositionnement haut de gamme de la marque contribue à ce sentiment de fierté chez les Coréens.
L'acculturation Pour accroître la motivation, il a bousculé les traditions en développant la culture d'entreprise, qui n'existait pas dans les chaebols, en instaurant l'avancement au mérite (et plus à l'ancienneté) et la communication transversale (et non hiérarchique).
La croissance rentable. Il a instillé la notion de rentabilité là où les Coréens ont l'habitude de raisonner en terme de croissance pure (interne ou externe).
L'indépendance totale. Il a obtenu une totale marge de manoeuvre vis à vis de la maison-mère Renault pour mettre en place sa stratégie de redressement. Le pari est réussi.
Les piliers de la méthode Stoll
Créer une organisation matricielle pour renforcer les synergies et les coopérations entre les achats, l'ingénierie et la fabrication. Cette approche a vite abouti au lancement de 14 plans d'actions transversaux pour le moyen terme.
Procéder par étapes avec des objectifs clairs en termes de volume et de chiffre d'affaires. Trois phases progressives ont été définies : le redémarrage de l'entreprise et sa consolidation sur le marché (2001-2002), le développement des ventes et la profitabilité (2002-2004), l'élargissement de l'offre produit et la conquête internationale (à partir de 2005).
Réduire les coûts dans les achats et la production. Pour les approvisionnements, le réseau de fournisseurs hérité du chaebol Samsung a été refondu. Pour la fabrication, les efforts ont porté sur la productivité et sur les économies de maintenance. La prise d'initiative a été encouragée chez les ouvriers.
Produire à la commande pour répondre au plus juste aux besoins du client, au lieu de vendre sur stock. Cette offensive marketing s'est accompagnée d'une restructuration du réseau et d'un restylage haut de gamme des concessions.
Les retombées de l'expérience Nissan
Le redressement du japonais Nissan, dont Renault détient 44,4%, a inspiré le plan de relance de Samsung. Pour sa filiale coréenne, le français a repris les grandes lignes de la méthode que Carlos Ghosn, patron de Nissan avait déjà expérimentée chez Renault : réduction de coûts et élaboration d'axes de progrès transversaux. La touche spécifique à Nissan, consistant à modifier les comportements dans le respect de la culture locale, a aussi inspiré les dirigeants de Renault Samsung (RSM). Mais la transposition a vite trouvé ses limites. D'une part, les Coréens et les Japonais sont des rivaux séculaires. D'autre part, RSM est une filiale à part entière de Renault, contrairement à Nissan. Enfin, elle est de petite dimension, alors que Nissan est plus gros que son partenaire.
Louis Schweitzer : une visite forte de sens
Le déplacement de Louis Schweitzer, en Corée, à la mi-septembre, n'est pas passé inaperçu. En ce sens il a atteint l'un de ses objectifs : asseoir l'image de Renault en Corée. La présence du président du groupe visait aussi un autre but : transmettre la culture de l'entreprise. Une mission beaucoup moins simple qu'il n'y paraît. Ces ex-salariés du conglomérat Samsung, habitués à être ballottés d'une société à l'autre, intègrent difficilement la notion d'entreprise spécialisée dans un métier.
Or, pour prendre des initiatives et participer ainsi au redressement de leur entreprise, il leur faut s'investir dans cette culture automobile. En même temps ils doivent assimiler le concept d'entreprise globale, née de l'alliance avec Nissan. Enfin, ils leur faut s'initier au raisonnement international et anticiper le développement de leur entreprise outre-mer.
La visite du " chairman " du groupe a été perçue de façon très positive. Dans un pays en pleine mutation, Louis Schweitzer a marqué des points en se montrant accessible et respectueux de ses employés asiatiques.
