HEUREUX COMME UN MANAGER FRANCO-ALLEMAND

Frank Esser, PDG de SFR
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SFR, le deuxième opérateur télécoms français, est dirigé depuis 10 ans par un Allemand. Frank Esser se sent parfaitement à l'aise dans une organisation multiculturelle.

De gros coussins rouges, estampillés au nom de SFR, entourant une table de réunion. Sur la table de travail, une impressionnante collection de produits de l'opérateur se donne à voir. Téléphones, smartphones, box internet ou télévision. Bienvenu chez Frank Esser, le PDG du deuxième opérateur français. Situé au 20e étage de la Tour SFR à la Défense, son bureau, malgré ses airs de show-room, est accueillant. Comme l'homme. Ceux qui le côtoient, concurrents compris, le disent aimable, ouvert, convivial. Et c'est vrai. Avant de répondre aux questions, il plaisante et détend l'atmosphère. Mais c'est avec sérieux qu'il s'engage dans l'entretien en prenant le temps, parfois, de choisir ses mots dans une langue qu'il maîtrise, mais qui n'est pas sa langue natale. Car Frank Esser est allemand. Et quand il est arrivé en France en 2000 (sans parler un mot de français !), c'était pour prendre la tête de Cegetel à la demande de Jean-Marie Messier. Depuis, il est à la tête d'une organisation de 10 000 salariés. Échanges avec l'un des rares patrons allemands à la tête d'un groupe français.

Aujourd'hui, peu de patrons allemands dirigent des entreprises françaises. Et peu de patrons français dirigent des sociétés allemandes. Comment l'expliquez-vous ?

En Europe, il y a peu de patrons « multiculturels ». Pourtant, ils constituent un véritable atout. Ces managers sont mieux à même de comprendre les cultures différentes mais aussi d'interpréter ce qui se passe dans un pays. Je pense que si on veut une Europe plus puissante, il est important d'avancer dans ce sens. Chez SFR, nous avons prouvé que ça marche. Et, en plus, de mon point de vue, du point de vue du manager, c'est un vrai plaisir. Je suis là depuis déjà plus de dix ans... et je veux rester.

Lorsque vous êtes arrivé à la tête de SFR, avez-vous rencontré des difficultés pour appréhender la culture, comprendre les codes de cette entreprise ?

À vrai dire, non. Mes débuts ont été faciles. C'était au mois d'août et tout le monde était en vacances ! En revanche, il m'a fallu apprendre la langue française. Une mission ardue mais essentielle pour dialoguer avec mes collaborateurs, pour comprendre tout ce qui se passait. Ce fut aussi un signe fort pour prouver à mon entourage que je ne comptais pas rester seulement deux ou trois ans. Dès ma première année, j'ai ainsi tenu à lire un discours en français à la cérémonie des voeux. Je n'ai voulu parler ni en allemand, ni en anglais. C'était sûrement catastrophique mais tout le monde a bien compris les efforts que je faisais. Maintenant, après mon discours, il y a toujours des collaborateurs pour me féliciter pour mes progrès !

Le management allemand et français vous semblent-ils très différents ?

Il y a clairement des éléments différenciant. Les structures sont très centralisées en France. Les entreprises ont un PDG avec beaucoup de pouvoir. Ce n'est pas le cas en Allemagne où l'on fonctionne plutôt sur le mode collectif. Qui plus est, les responsabilités y sont partagées entre les managers.

Dans l'organisation que vous avez mise en place chez SFR, avez-vous privilégié un des deux modèles ?

Nous avons trouvé un équilibre. Chaque jour, je m'efforce de combiner les deux. Ça fonctionne si bien que c'est même devenu un élément de différenciation. Nous possédons une culture d'entreprise franco-allemande, on peut dire. Le PDG est responsable, bien sûr, mais il n'est pas au centre de tout. Nous prenons les décisions collectivement. Avec une responsabilité bien partagée entre les collaborateurs, les directeurs et toutes nos équipes. Une fois les résolutions arrêtées, chacun doit s'assurer de leur mise en oeuvre.

Vous êtes adeptes du consensus à l'allemande en somme...

Attention, nous ne travaillons pas sur un mode consensuel. Nous discutons beaucoup. Cela prend plus de temps mais, une fois actés, les choix sont plus rapides à appliquer parce qu'ils ont été partagés et bien compris. Avec un système comme celui-là, vous êtes sûr de la bonne exécution des projets. Dans la culture française, il est toujours possible de reprendre les débats.

Quelles décisions emblématiques avez-vous prises sur ce mode collaboratif ?

La fusion avec Neuf est un bon exemple. Nous nous sommes mis à l'écoute de leurs collaborateurs, sans jamais se dire : c'est un rachat, la culture de SFR va l'emporter. On a voulu encore une fois le meilleur des deux mondes. Il a fallu plusieurs mois pour y arriver. Et c'est ensemble que les managers de SFR et de Neuf, représentés au sein d'un comité de transition d'une trentaine de personnes, ont décidé de créer un nouveau projet, un nouvel SFR. Ensuite, tout le monde était bien aligné pour le mettre en oeuvre. Chez SFR, on tournait plutôt autour du processus qualité, alors que Neuf était un challenger où tout allait très vite. Et le mélange des deux référents, là aussi, fonctionne bien. La fusion a eu lieu il y a seulement deux ans et, déjà, on ne sait plus qui vient de Neuf ou de SFR.

L'Allemagne s'impose de plus en plus comme le modèle à suivre en Europe, notamment dans l'industrie. Comment expliquez-vous un tel engouement ?

Pour commencer, je voudrais rappeler que cet engouement n'existait pas, il y a seulement un an... Mais l'Allemagne a effectivement créé les bonnes conditions pour continuer à investir dans le pays. Cela a permis de conserver l'emploi, notamment. Les Allemands ont prouvé qu'il était possible de produire en Europe. Certes, on n'y effectue pas le même type de travail que dans les pays à bas coût. Ici, il s'agit vraiment de haute technologie, qui emploie des ingénieurs. Ces activités créent aussi de l'emploi, dans les services par exemple. Je pense que c'est en cela que l'Allemagne est devenu un modèle. De son côté, la France possède tous les atouts pour s'adapter très rapidement. Même si le coût du travail et les taxes restent de mauvais signaux pour ceux qui investissent.

Pensez-vous que la France puisse s'aligner sur l'Allemagne ?

De l'autre côté du Rhin, il est culturellement plus facile de trouver un consensus entre syndicats et patronat. Ce fut le cas il y a quelques années lorsqu'il a fallu exprimer clairement le besoin d'être plus « serrés » sur la question des 35 heures ou celle des retraites pour financer notre avenir. L'Allemagne a pris la voie du compromis. Il n'a été facile ni pour le patronat ni pour les salariés. Mais il a fait ses preuves. Le pays est devenu plus compétitif.

Le couple franco-allemand, quel rôle peut-il jouer dans votre secteur ?

Je crois que nous avons besoin d'un nouvel élan européen dans les télécommunications. Et le couple franco-allemand pourrait en prendre la tête. Mais c'est à toute l'Europe de travailler ensemble pour faire émerger des projets innovants où il reste une place à se faire : la e-santé, la domotique, les smart grids, le paiement mobile... Le GSM, par exemple, était une création franco-allemande. Aujourd'hui, toute la technologie vient des États-Unis, d'Apple ou de Google. Les Allemands et les Français, ensemble. Et avec toute l'Europe, devraient lancer des projets autour des nouvelles technologies pour reprendre le leadership. Nous avons les moyens de le faire. Sur le « sans contact », la France est vraiment en avance. Et là, ce sont Google et Apple qui nous regardent. À nous de les prendre de vitesse. Pour cela, il faut oeuvrer et investir à l'unisson, en profitant des possibilités du cadre européen.