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Gouvernance : Le lean, c'est bon pour le service public

Frédéric Parisot

Publié le

Enquête L'administration a testé avec succès le lean. Son déploiement est aujourd'hui suspendu. La fonction publique pourra-t-elle se réformer sans adopter ces méthodes qui viennent des usines ?

On efface tout et on recommence... La révision générale des politiques publiques (RGPP), instaurée par le précédent gouvernement en 2007, est aujourd'hui interrompue. Avec elle, de nombreuses initiatives en cours de déploiement au sein de la fonction publique se trouvent suspendues. Première victime, le lean. Car les industriels ne sont pas les seuls à croire en cette méthode. À la Direction générale de la modernisation de l'État (DGME), sous le précédent gouvernement, une petite équipe s'est mobilisée pour diffuser cette méthode dans différents services publics (préfectures, hôpitaux, caisses de sécurité sociale, tribunaux...) Avec des résultats plus que satisfaisants du point de vue du service rendu. Un exemple : dans la Somme, un département pilote pour le déploiement du lean dans les préfectures, les délais de traitement des permis de conduire ont été réduits de plus de 50%, passant de 91 à 39 jours en trois mois. En juillet, Marylise Lebranchu, la ministre de la Réforme de l'État, de la Décentralisation et de la Fonction publique, annonçait vouloir aller vers un État « simplifié », « assaini », « avec des services à l'écoute des usagers et de leurs besoins ». Un air de déjà-vu. Finalement le lean en gestation pourrait bien faire partie des outils à mobiliser.

 

JIDOKA ET POKA YOKE À LA PRÉFECTURE

Comment adapte-t-on le Toyota production system pour améliorer l'efficacité d'une administration ? D'après Marie-Pia Ignace, la présidente de l'Institut lean France (ILF), les outils restent ceux du lean, mais on les applique dans un ordre différent. « Quand on déploie le lean manufacturing dans une usine, on s'intéresse d'abord à la réduction des délais et des stocks, avec les outils du juste à temps, puis à la qualité, avec les outils du Jidoka, explique-t-elle. Pour le lean administratif, on fait l'inverse. » Comme une administration n'a pas les mêmes contraintes de trésorerie qu'un site de production, mieux vaut s'intéresser en premier lieu à la qualité du service. Après avoir éliminé les erreurs récurrentes, on peut se concentrer sur l'optimisation du "lead time" (le temps de traitement d'un dossier) et à la réduction des stocks.

Dans les préfectures, les agents ont donc commencé par réfléchir à comment faire bien du premier coup (lorsqu'un usager n'est pas orienté vers le bon guichet ou qu'il n'a pas le bon formulaire, cela génère de l'insatisfaction pour lui et davantage de travail pour les agents). Ils ont été formés aux outils qualité du lean, parmi lesquels le Poka Yoke, qui consiste à mettre en place des détrompeurs pour éviter les erreurs. Dans l'administration, cela peut consister à alerter l'usager sitôt que l'information saisie dans un formulaire ne correspond pas au format attendu. Les agents ont aussi appris à réaliser des diagrammes Ishikawa, pour identifier et hiérarchiser les causes d'un problème, et à mettre en place des « bacs rouges » pour écarter systématiquement un dossier non conforme et alerter le service émetteur. Le lean administratif, c'est aussi soigner la transmission d'informations entre les services. Comme dans l'industrie, on fait en sorte que chaque service soit le client des autres pour les allers-retours. Résultat : dans la Somme, les agents sont passés de 255 dossiers de permis de conduire traités par mois à 435.

 

VALUE STREAM MAPPING AU TRIBUNAL

Après la qualité, place à la réduction des délais. Grâce à l'outil Value stream mapping (VSM), qui permet de cartographier les flux, les tribunaux de Rouen, de Poitiers et de Montpellier ont réduit le délai de traitement des procédures. Le gain de temps est compris entre 20% et 25%. « On a cherché à réduire les temps d'attente des dossiers. Un travail délicat car on ne voit pas le produit se construire comme dans l'industrie, et une partie du processus se passe dans la tête de l'agent », explique Philippe Lame, l'un des directeurs du cabinet Top Tech, qui réalise une cinquantaine de projets d'organisations par an dans les administrations. La méthode a été déployée dans 13 cours d'appel et 15 tribunaux de grande instance et 80 magistrats ont été formés au lean.

 

5S AU BLOC OPÉRATOIRE

Au CHU de Grenoble, la démarche lean est en cours de déploiement dans les unités de soin, les blocs opératoires et au service de stérilisation des instruments chirurgicaux. Les gains sont déjà substantiels, avec notamment une diminution de 30% du temps moyen d'accueil des patients. « À la stérilisation, toute la panoplie d'outils lean a été déployée, depuis les 5S jusqu'à la VSM », commente Benjamin Garel, un ancien membre de la DGME devenu le directeur de la qualité usagers-organisation-performance au CHU. Par exemple, quand un chirurgien n'a pas la bonne boîte d'instruments, il doit reporter l'opération : les non-conformités en stérilisation ont été réduites de 30%. Les agents hospitaliers travaillent à présent à la mise en place d'un système kanban : grâce à des étiquettes sur les boîtes d'instruments, le service sera alerté lorsqu'une référence atteint un niveau de stock critique.

 

LE PARTICIPATIF SÉDUIT LES FONCTIONNAIRES

Les agents des fonctions publiques sont-ils satisfaits ? Dans la préfecture de la Somme, ils ont fait preuve d'enthousiasme et ont proposé des centaines d'idées, dès le début du projet. « Cela leur a plu, car c'était la première fois qu'ils étaient consultés pour savoir comment faire mieux », souligne Gabriel Chenevoy, le chef du service conseil à la DGME. Autre indicateur de satisfaction remarquable, le taux d'absentéisme est passé de 9% à 1%. Pourtant, les agents traitent dorénavant presque deux fois plus de dossiers qu'auparavant. Au CHU de Grenoble, depuis la mise en oeuvre du projet, l'agressivité et les bruits ont diminué aux urgences. Bernadette, cadre au service stérilisation, est convaincue du bien-fondé de la méthode : « Aujourd'hui les agents s'impliquent. On les encourage à devenir plus polyvalents et on se préoccupe de leurs impressions lors des réunions quotidiennes. » Souvent décrié quand il sort des usines, le lean doit être mieux compris pour être adopté. Comme l'explique Marc Penaud, le directeur général adjoint du CHU de Grenoble : « La méthode plaît car elle est participative et fondée sur le bon sens. En aucun cas on ne déploie ces projets pour virer des gens.»

Une ceinture noire chez les fonctionnaires

Lancer des chantiers lean dans les préfectures, les tribunaux ou les hôpitaux, c'est bien. Faire en sorte que les agents s'approprient la méthode, c'est mieux. Gabriel Chenevoy, directeur à la Direction générale de la modernisation de l'État, est chargé des formations au lean administratif. Cet ingénieur des Arts et Métiers certifié « master black belt » (maître ceinture noire, le plus haut niveau en matière de lean) dirige les Ateliers de la performance opérationnelle, une « école de la performance » conçue pour les cadres du service public. Différents parcours de formation sont proposés, depuis des sessions d'une journée pour les cadres dirigeants jusqu'à des sessions d'une semaine pour les chefs de projet et les agents de changement. « En trois ans d'existence, les Ateliers ont déjà permis de former plus de 1 000 personnes, et la formation s'est enrichie au fur et à mesure des retours d'expériences », explique Gabriel Chenevoy. Son objectif : faire évoluer la perception du concept de performance dans l'administration. « Notre mission est bien d'améliorer les conditions de travail et le service aux usagers. » dit-il. Avant de préciser diplomatiquement : « Nous ne sommes pas là pour simplement réduire les coûts. »

 

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