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GE, une start-up de 124 ans

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Transformation numérique Le conglomérat américain veut entrer dans le top 10 des éditeurs de logiciels en 2020. Sa stratégie : devenir le leader mondial de l’internet industriel.

GE, une start-up de 124 ans
De l’éolienne à la turbine à gaz, en passant par le réacteur, le puits de pétrole ou le scanner, les machines sont bardées de capteurs qui remontent des masses de données à exploiter. Ce sont les objets de l’internet industriel dont General Electric se veut le champion. Avec Predix, sa plate-forme dans le cloud, GE ambitionne de collecter toutes ces data pour les analyser et optimiser le pilotage des machines grâce à des apps développées en interne ou par ses clients et des tiers.

The Digital Industrial Company. Voilà comment General Electric se définit désormais. Le vénérable conglomérat américain, héritier de Thomas Edison et de sa lampe à incandescence, met le logiciel et le big data au centre de son modèle industriel. Et voit les choses en grand : entrer, d’ici à 2020, dans le top 10 mondial des éditeurs de logiciels, aux côtés de Microsoft, IBM, SAP, Oracle… Bill Ruh, l’homme aux commandes de la transformation numérique de GE, est parti de ce constat : « La dernière décennie était celle de l’internet pour la grande consommation, la prochaine sera celle de l’internet pour l’industrie. » Pas seulement celui des objets, mais aussi celui des machines ! Cet « internet industriel » devrait compter en 2020 quelque 10 000 turbines à gaz, 68 000 moteurs d’avion, 100?millions d’ampoules connectées qui remonteront des données. « Nous avons décidé de générer et de modéliser nous-mêmes ces données, à la fois dans l’entreprise et avec nos clients. C’est ce que signifie pour nous devenir un “digital industrial”, explique le rapport annuel du groupe. […] Notre but est d’offrir avec chaque produit GE une voie d’amélioration de la productivité grâce à des capteurs, logiciels et analyses de big data. »

De passage à Paris, Alexander Ross, le directeur exécutif chargé de la « data science » de GE, illustre cette stratégie par l’exemple d’un travail mené pour un pétrolier. Ce dernier veut réduire les pertes de production d’un champ d’hydrocarbures liées aux pannes intempestives des puits. GE commence par équiper les puits de capteurs. En s’appuyant sur l’historique des données recueillies, la défaillance du puits le plus fragile est anticipée et sa réparation peut être réalisée avant la panne, limitant ainsi la perte de production. Mais ce n’est qu’un début. L’analyse des données révèle la corrélation entre la production et l’usure du puits. Réduire cette dernière permet de prolonger le bon fonctionnement du puits jusqu’à la date programmée de sa maintenance de routine, ce qui diminue le coût de la réparation. Mieux encore : les puits étant interconnectés via le champ d’hydrocarbures, leur production et leur usure sont également corrélées. En pilotant finement la production de chaque puits grâce à la prise en compte de ces interactions, la durée de vie des puits plus fragiles est prolongée sans avoir trop de conséquence sur la production totale. Résultat : production et maintenance sont toutes les deux optimisées.

intégrer 100 000 développeurs

GE s’est tourné vers le big data lors de la crise de 2008, sous l’impulstion de son PDG, Jeff Immelt. Le groupe était alors plombé par sa filiale de services financiers, GE Capital, et son cours de Bourse divisé par dix depuis 2001. Il décide de miser sur les données industrielles. Selon lui, c’est GE qui doit exploiter la valeur cachée dans les données, sinon d’autres le feront et relégueront ses produits au rang de commodités. Le cap est fixé. GE annonce, fin 2011, qu’il investira plus de 1 milliard de dollars pour bâtir une expertise dans le big data et l’analyse de données. Il ouvre, à San Ramon, en Californie, un centre de R & D pour développer des logiciels. Plus de 1 300 développeurs y travaillent aujourd’hui. C’est le cœur de GE Digital, la nouvelle division créée en septembre 2015. Elle regroupe toutes les activités de GE dans le numérique et porte sa transformation digitale. C’est là qu’a été conçu et développé Predix, la plate-forme logicielle basée dans le cloud, pièce maîtresse de la stratégie de GE. L’américain veut y centraliser les données des industriels pour les analyser et en tirer un pilotage optimisé des machines à travers des applications. Predix se veut l’iOS ou l’Android de l’industrie. « C’est un marché que nous évaluons à 225 milliards de dollars à l’horizon 2020. Nous nous transformons pour en devenir le numéro un », annonce Bill Ruh [lire page 11].

Cette ambition passe par une rupture : l’ouverture. Pour imposer Predix comme le langage de l’internet industriel, GE a ouvert, fin 2014, sa plate-forme aux développeurs extérieurs pour qu’ils puissent développer leurs propres applications industrielles. « C’est un tabou qui a été brisé, il fallait le faire. Pour être le meilleur, il faut créer autour de soi un large écosystème. Le big data, c’est trouver une aiguille de valeur dans une botte de données : on a besoin d’approches variées », souligne Vincent Champain, le directeur général de la Digital Foundry à Paris. Ce premier centre créé hors des États-Unis sur le modèle de celui de San Ramon [lire ci-dessus] sera suivi d’un deuxième à Shanghai cette année, puis d’autres en 2017. Leur but : développer des écosystèmes de développeurs et convertir les clients. D’ici à la fin de l’année, GE compte enrôler sous la bannière Predix plus de 20 000 développeurs. Et plus de 100 000 à l’horizon 2020 ! Il faut aller vite, la compétition s’intensifie. « L’idée de la Foundry, c’est que les start-up viennent développer sur notre environnement plutôt que sur Amazon », résume Robert Plana, responsable du développement de l’écosystème parisien. Amazon, Google, Microsoft et IBM d’un côté, les rivaux traditionnels de GE – qui ne restent pas inactifs – de l’autre, et les start-up au milieu… GE doit réussir à attirer des talents très convoités. L’américain a d’ailleurs eu bien du mal à recruter ses premiers développeurs à San Ramon, tant son image était peu associée au logiciel.

Ge applique le « lean start-up »

Jeff Immelt a su miser sur l’ouverture pour transformer son entreprise. Passer du GE classique au GE version big data nécessite du sang neuf. Début 2011, le PDG est allé chercher Bill Ruh, le vice-président de Cisco Systems, pour qu’il mette en œuvre une stratégie big data avec 1 milliard de dollars et en ayant quasiment carte blanche. Il aura l’idée de Predix. Il est aujourd’hui le patron de GE Digital et responsable du numérique dans tout le groupe. Son numéro deux, Harel Kodesh, le vice-président et directeur technique de GE Digital, est l’un des fondateurs de la start-up Nurego, spécialiste de l’optimisation du cloud et ancien de Microsoft et VMware. Lors d’un événement clients, en 2013, Jeff Immelt a reconnu que les dirigeants proches des produits et des process pouvaient avoir du mal à voir les opportunités liées aux données. En matière d’analyse de données, « nous n’avons jamais réalisé de vrais progrès jusqu’à ce que nous allions chercher des personnes en dehors de GE », a-t-il expliqué. GE a aussi recruté une ancienne d’Oracle, Kate Johnson, pour piloter sa transformation commerciale et passer d’une offre centrée sur le produit et sa maintenance à des contrats élaborés avec le client et fondés sur la valeur qu’il peut en retirer. Cette transition est d’autant plus difficile à mettre en œuvre qu’il faut convaincre le client d’ouvrir ses données pour évaluer la richesse qu’elles recèlent et convertir les forces de vente de GE à cette approche commerciale bien plus complexe.

Impossible de transformer l’entreprise en géant du numérique sans changer sa culture. Jeff Immelt s’est attaqué de front à ce défi en important les méthodes de développement des start-up. Une gageure pour un conglomérat de 300 000 personnes devenu très bureaucratique. GE est allé chercher Eric Ries, un entrepreneur du numérique à l’origine du concept de « lean start-up » : une méthode de développement de produit reposant sur le lancement de versions préliminaires qui permettent de récupérer des retours des clients et de réajuster le tir si nécessaire. Après quelques séminaires avec des dirigeants de GE, Eric Ries a aidé le groupe à développer sa propre version du lean start-up, baptisée FastWorks. Selon GE, des dizaines de milliers de salariés y ont été formés, ce qui en fait l’un des plus gros programmes de l’histoire de l’entreprise. Plusieurs projets ont déjà été menés à bien avec cette approche, dont le développement d’une nouvelle version d’une turbine à gaz à haut rendement. Un projet initialement prévu sur cinq ans pour un budget de 500 millions de dollars. L’approche FastWorks aurait permis de mener le développement en un an et demi et pour moitié prix. Agilité, plate-forme cloud, écosystème… La transformation numérique de GE en est encore à ses débuts, mais l’américain s’y est engagé avec méthode et détermination. De quoi se réinventer. 

Une Digital Foundry près de l’Opéra Garnier

C’est en plein cœur de Paris, entre la Bourse et l’Opéra Garnier, à deux pas du Sentier, que GE a choisi d’implanter son premier centre de R & D sur le numérique créé hors des États-Unis. La Digital Foundry ouvrira le 13 juin. L’américain y met les formes… et les moyens. Deux étages du prestigieux immeuble Centorial, à l’emplacement de l’ancien siège du Crédit Lyonnais, sont en train d’être aménagés pour accueillir datascientists, développeurs informatiques, spécialistes du design thinking… Au moins 250 recrutements sont prévus dans les trois ans. Leur mission consistera à développer les applications et services de l’internet industriel prôné par GE auprès de ses clients européens. Cette Digital Foundry, comme le centre californien de GE lancé en 2012 à San Ramon, sacrifie aux codes des start-up de la Silicon Valley : salles de créativité, flippers et imprimantes 3 D sont de rigueur ! Et pour cause, GE, qui a ouvert sa plate-forme Predix et veut en faire l’iOS de l’internet industriel, a besoin de convertir le maximum de développeurs à son environnement. Qu’ils soient recrutés ou start-uppers, le message est le même : « Développez des apps industrielles sous Predix ! » 

Choisir une personne extérieure au groupe pour conduire sa transformation.

C’est peut-être l’un des paris les plus audacieux de Jeff Immelt, le PDG de General Electric. En 2011, engageant la transformation numérique du conglomérat, il décide de ne pas faire jouer la promotion interne, comme le veut la tradition, pour nommer le pilote de ce vaste changement. Il recherche quelqu’un capable de développer une stratégie de rupture. Et convainc Bill Ruh, alors vice-président de Cisco Systems. C’est lui qui mettra en place le centre de R & D logicielle à San Ramon, dans la Silicon Valley, et insufflera la vision d’un iOS de l’internet industriel. « Nous n’avions jamais réalisé de réelles avancées [dans le big data, ndlr] jusqu’à ce que nous intégrions des personnes extérieures à GE », déclarait Jeff Immelt, fin 2013. 

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