ENQUETE USINES AMERICAINESL'excellence industrielle à la sauce américaineAux Etats Unis comme en France, l'excellence industrielle a quelques passages obligés : l'implication permanente des opérateurs dans des plans d'amélioration en constante évolution.

ENQUETE USINES AMERICAINES

L'excellence industrielle à la sauce américaine

Aux Etats Unis comme en France, l'excellence industrielle a quelques passages obligés : l'implication permanente des opérateurs dans des plans d'amélioration en constante évolution.

Grande première dans l'histoire de l'excellence industrielle, une usine américaine dépasse les unités japonaises en productivité ! Le cabinet américain Harbour & Associates vient en effet de consacrer l'usine d'Atlanta dédiée à la Ford Taurus comme usine la plus productive de l'année, devant les unités japonaises. La productivité, selon ce cabinet, est le nombre d'heures de travail nécessaires à l'élaboration d'un véhicule. Et la Ford Taurus demande 17 heures 16, contre 17 heures 53 pour la Sedan, son challenger, construite dans l'usine Nissan de Smyrna. Cette annonce marque la remontée incontestable des américains sur les japonais. Mieux encore, " les usines du monde entier sont désormais comparables, en termes de performances ou de priorité ", constate Eli Goldratt, consultant international à l'origine de la théorie des contraintes. En effet, quand on observe ou visite les usines américaines mises à l'honneur par notre confrère américain " Industry Week ", le premier constat est simple : entre l'excellence à la mode américaine et l'excellence à la mode française, peu de différences. Partout, les priorités sont les mêmes. En tête : les hommes. Responsabiliser toujours plus les opérateurs est, pour tous, une des clés de la réussite, et, en tout cas, un facteur indispensable pour aller toujours plus loin dans l'amélioration continue, la seconde priorité des usines mises à l'honneur. Le troisième point : les nouveaux produits, garants de la pérennité de l'usine.

Partout, on motive et responsabilise les hommes

En avant chez tous les gagnants, donc, l'homme. La conscience est générale que l'opérateur est le mieux placé pour apporter des améliorations à son outil de travail. " Il faut savoir écouter les opérateurs, insiste ainsi Paul Pratt, le directeur de l'usine Johnson Controls d'Athens, qui produit des châssis de sièges auto. Ce sont eux qui connaissent les machines, pas le directeur de l'usine ! " Il est donc primordial que ces opérateurs soient motivés... et qu'ils aient le moral. Dans son usine, Paul Pratt fait ainsi réaliser tous les dix-huit mois un audit " moral " par un cabinet indépendant. " Mais il faut être prêt à entendre ce que les ouvriers ont réellement à dire, et à faire des changements ! ", prévient-il. De plus en plus, les opérateurs sont responsables de la qualité de ce qu'ils produisent, ainsi que des rendements, et l'autonomie est de rigueur. Chez Dell, à Austin, les opérateurs sont ainsi responsables du début à la fin du montage des unités centrales et des serveurs, un moyen de les responsabiliser totalement sur leur travail. " Les opérateurs sont encouragés à me proposer toutes sortes d'amélioration, que l'on met en place si je n'ai pas de réelle opposition ", avance Tom Horejs, du groupe JLG Industrie, qui réalise des plates-formes aériennes. Et là, il faut savoir mettre en valeur le travail effectué. Un jeu dont nos dirigeants d'usine connaissent les règles. Partout, les " halls of fame " fleurissent, mettant à l'honneur des équipes particulièrement méritantes, et pique-niques, barbecues, soirées pizzas complètent le paysage. Autant d'attentions qui flattent les principaux intéressés. " Nous avons la technologie, ce sont nos équipes qui font la différence ", renchérit Steve Strickland, de l'usine de compresseurs Scroll Technologies. Il est d'autant plus important de les chouchouter, ces hommes, que les usines américaines ont du mal à recruter des opérateurs. " Il y a 3 % de chômage dans la région ", annonce Theresa Snyder, responsable des ressources humaines chez Beiersdorf, à Cincinnati (production de bandes médicales). Difficile, donc, de trouver des opérateurs qualifiés. Et les managers de faire la tournée des associations sportives, des églises... Une fois recrutés, les garder n'est pas non plus une mince affaire, et la communication est primordiale. Le sous-traitant de l'automobile Delphi, par exemple, a créé une lettre interne qui a pour but d'informer les salariés de ce qui se passe dans l'usine ; un lien souvent nécessaire, surtout quand l'usine est engagée dans une série de programmes d'amélioration. Justement, la caractéristique des usines américaines mises à l'honneur est qu'elles ont toutes mis en place des plans d'amélioration continue très musclés. Voire même radicaux. Certaines d'entre elles, comme Delphi ou JLG Industrie, n'ont pas hésité à tout remettre à plat. La première a déplacé 500 machines, en a jeté 200 ; la seconde a déplacé 70 % des équipements. En tout cas, toutes tendent vers la réalisation de cellules plus petites : Delphi transforme une longue chaîne fastidieuse d'une centaine de salariés en micro- entités, Beiersdorf se réorganise aussi en cellules de deux à quatre personnes. " Il faut s'asseoir et prendre le temps de réfléchir sur ce que l'on fait et quels sont nos objectifs, annonce Paul Pratt, directeur d'usine de Johnson Controls. Il ne faut pas hésiter à réinventer l'usine tous les trois ou quatre ans. "

Un plan formalisé est toujours sur le feu

Les autres, si elles ne remettent pas tout à plat, engagent des actions permanentes sous forme de plans généralement structurés. " Nous nous sommes lancés dans un voyage vers l'excellence ", lance Tom Horejs, de JLG Industries. Et les équipes de se retirer quelques jours le nez du guidon pour réfléchir à un plan d'action cohérent. Résultat : un plan en 82 étapes pour atteindre, entre autres, le zéro défaut. Et pour preuve qu'on peut toujours faire mieux : Foxboro, l'usine d'assemblage de composants électroniques, déjà lauréate en 1992, a remis ça cette année grâce à un programme, là aussi musclé, basé sur le 6 Sigma. " On va voir ailleurs ce qui se passe, et dès qu'on trouve mieux, on l'applique chez nous ", annonce Paul Pratt, de Johnson Controls. Les usines aspirant à l'excellence ont ainsi toujours un plan formalisé sur le feu. Le résultat est là : Porter Cable (équipement électrique), a réduit ses coûts de 13 millions de dollars en 1998, et a accru ses chiffres de ventes par employé de 69,1 % en cinq ans. Et le fabricant de missiles Raytheon a amélioré ses cycles de production de 40 à 92 % suivant les lignes. Tous misent également sur l'avenir. Le moyen : l'innovation produit. JKG annonce même que 30 % de ses revenus (720 millions de dollars de chiffre d'affaires en 1999) sont dus aux nouveaux produits. " Il faut sans cesse nous rendre nous-mêmes obsolètes ", va jusqu' à dire Stephen Constable, de Delphi. De notre envoyée spéciale,



Le trophée américain

Comme " L'Usine Nouvelle" , l'hebdomadaire américain " Industry Week " organise chaque année un concours des meilleures usines, consacrant ainsi une dizaine de sites américains de tous secteurs.



Les points forts de tous les gagnants

Des programmes d'amélioration continue musclés.

L'importance accordée aux opérateurs.

Une politique d'innovation produit permanente.