Delfingen Industry accompagne la mondialisation de l’automobile

Leader mondial des gaines de protection pour faisceaux automobiles, Delfingen a su résister à la tempête grâce à l’internationalisation.

Si le siège de Delfingen Industry est installé à Anteuil, à quelques dizaines de kilomètres de l’usine sochalienne de son client PSA, ce n’est pas par choix stratégique. Mais plutôt par commodité. La famille d’Emile Streit, le fondateur de l’entreprise, y avait dans les années1950 une maison et des terrains. De même, l’objectif premier de la société n’était pas de devenir l’un des fournisseurs incontournables de l’automobile, mais de trouver une occupation à la soeur handicapée d’Emile, coincée à domicile.

Les Streit installent alors au milieu du salon familial une extrudeuse adaptée à la protection plastique de documents. L’activité prend rapidement de l’ampleur et en 1954 Emile crée la Sofanou (la Société de fabrication nouvelle), spécialisée dans la fabrication de sachets en plastique par soudure à haute fréquence.

Misant sur la croissance de l’industrie automobile, il décide, trente ans plus tard, d’abandonner les sacs plastiques pour se spécialiser dans les gaines de protection pour faisceaux électriques, voire de transfert des fluides (eau, carburant, gaz...). Une aubaine, car avec la multiplication des fonctions ABS (direction assistée, lève-vitres, détecteur de pluie, GPS...), le nombre de câbles à protéger de la chaleur, des vibrations, de l’humidité et des perturbations électromagnétiques a augmenté et la demande explose.

Rester compétitif en acquérant les concurrents

Très vite, l’héritier Bernard Streit, 57 ans, qui dirige l’entreprise depuis 1985, comprend que Delfingen doit être plus qu’un fournisseur. La société doit devancer les attentes des constructeurs, en les accompagnant dans leur croissance internationale. «Nos produits sont pleins de vide, volumineux et fragiles, donc difficiles et chers à transporter. Nous devons alors suivre nos clients là où ils s’installent », insiste le PDG. Le tournant est pris dès 1986. Entre croissance organique en France et acquisitions en Espagne, en Slovaquie et au Portugal, le groupe devient rapidement le numéro 1 en Europe. En 1997, Delfingen met les bouchées doubles et vise le grand export. S’appuyant sur sa capacité d’autofinancement et sur l’introduction de 20%de son capital en Bourse, le franc-comtois ouvre des sites au Honduras, au Mexique, au Brésil et aux Philippines. Aux Etats- Unis, il fait rapidement main basse sur les trois plus gros acteurs locaux (dont M&Q Plastic en 2008). Il est aujourd’hui le leader du marché.

«Le fait d’être une PME française n’est ni un avantage ni un inconvénient. Le tout est d’être compétitif, assure sans complexe Bernard Streit. La menace peut venir de partout. Il faut savoir identifier les concurrents de demain pour les acquérir quand ils deviendront dangereux.» Face à lui, le PDG a fort à faire: des acteurs de taille équivalente, comme les européens Schlemer et FRW, mais aussi les grands groupes comme Lear, Delphi ou Sumitomo, qui tous ont une activité de gaines de protection. Que du beau monde.

Son prochain défi est d’accompagner PSA en Chine. «Nous avons pris du retard sur ce marché», avoue-t-il. Le revers de la médaille est que l’essentiel des investissements est consacré aux pays émergents. L’entreprise n’emploie plus que 160 personnes en France, avant tout des ingénieurs, sur un millier au total. C’est donc principalement en Asie que seront investis les 3 millions d’euros obtenus en décembre 2009 du Fonds de modernisation des équipementiers automobiles (FMEA), en échange de 15% du capital.

Breveter des produits à plus forte valeur ajoutée

L’autre défi face à la concurrence concerne l’innovation. Delfingen consacre annuellement 1,5 million d’euros à la R&D, pour breveter des produits à plus haute valeur ajoutée, tels le Gafmil, une gaine annelée refermable, ou le Twinvolt, spécialement développé pour les câbles de puissance des futures voitures électriques et hybrides. Depuis quelques mois, un optimisme mesuré est revenu, dû à la reprise de l’activité, en particulier aux Etats-Unis. Il était temps car, depuis 2008, Delfingen qui réalise 89% de son activité dans le secteur automobile, n’a évidemment pas été épargné par la crise. Resté stable en 2008, son chiffre d’affaires a chuté de 16% en 2009 (à 77,3 millions d’euros). Un retour à la croissance est attendu pour 2010. Et bien que la volonté de l’entreprise ait été d’éviter tout plan social massif, deux usines ont été fermées au Texas et quelques dizaines de licenciements ont eu lieu dans le monde.

Le site français d’Anteuil a, lui, pu résister grâce au chômage partiel. «Depuis deux ans, nous avons tous accepté de faire des efforts, car lorsque tout allait bien, tout le monde a partagé les profits », lance le PDG. Ainsi, depuis les années 1980, les employés profitent d’une règle de «profit sharing » où les bénéfices sont répartis ainsi: 20% pour les actionnaires (majoritairement la famille Streit), 60% pour les investissements et 20% pour les salariés de France comme d’ailleurs. La société a également mis en place une « charte du travail décent », ainsi qu’une fondation assistant les employés les plus défavorisés via des programmes d’éducation et de vaccination. Bernard Streit souhaite voir ses employés s’impliquer dans la vie de l’entreprise. Les salariés d’Anteuil ont, par exemple, pris l’initiative de collecter leurs vieilles lunettes pour les envoyer à ceux des sites de Philippines ou d’Amérique du Sud.

Anne Léveillé