Comment le CEA fait le ménage dans ses certifications

Dans son centre de Cadarache, le CEA a créé un système de management intégré pour y voir plus clair dans la gestion des certifications.
© D.R ; IAN HANNING/REA

L'information produite par de multiples certifications est difficilement gérable. Pour gagner en efficacité, le CEA a entrepris une démarche de centralisation.

Foisonnantes, les certifications de la direction de l'énergie nucléaire (DEN) du Commissariat à l'énergie atomique (CEA) étaient éparpillées au niveau des laboratoires, installations, départements et centres. Difficile dans ces conditions, d'avoir une bonne visibilité sur la façon dont chaque entité gérait ses certifications (Iso 9001, Iso 14001 ou OHSAS 18001). La DEN a donc décidé de créer un système de management intégré, unique et remonté au plus haut niveau de l'organisation du CEA. Il a été mis en place, dans un premier temps, au centre de Cadarache (Bouches-du-Rhône). Mais la tâche n'a pas été facile...

1 - VISER LA SIMPLICITÉ

Simplifier ! C'est le mot d'ordre de la cellule qualité, sécurité, environnement (CQSE) de Cadarache. Avant 2009, chacun des huit départements du centre disposait de ses certifications et de ses propres procédures. Les indicateurs abondaient et les réunions se multipliaient. « La direction a fait le constat que c'était trop compliqué », confie Olivier Charlent, le chef de la CQSE et ingénieur sécurité d'établissement (ISE). À titre d'exemple, un projet commun à plusieurs entités nécessitait autant de numéro de projets que de « partenaires » internes. Pour autant, rassembler dans une armoire les documents encadrant les certifications de chaque entité ne revient pas à créer un système de management QSE. D'où l'idée de mettre en place un système documentaire de référence efficace. Et une seule revue de direction par an au lieu de six. Les doublons et les documents contradictoires ont été repérés et supprimés. Résultat : pour décrire de manière exhaustive ses activités, le centre de Cadarache est passé de 20 processus en 2009, à 9. Et le volume documentaire a été divisé par deux. Mais il a fallu prendre le temps de la réflexion.

2 - APPELER À L'AIDE

Spécialiste de recherche scientifique et d'énergie nucléaire, le CEA ne l'est pas de la création et du pilotage d'un système de management QSE. Il a donc fait appel à des experts. Une feuille de route a été établie. Elle identifiait les axes de progrès comme la simplification de la cartographie des processus, l'amélioration de la démarche d'analyse environnementale ou celle des processus de veille réglementaire. Fin 2008, un appel d'offres a été lancé pour un contrat d'assistance au management du système QSE, pour une durée de trois ans. Choisi pour sa compréhension de la problématique, mais surtout pour ses propositions d'organisation, un groupement de deux sociétés complémentaires est devenu le prestataire du CEA. Il est composé par LGM (accompagnement à la conception et à l'exploitation des systèmes complexes) et Dekra (conseil en hygiène, sécurité, environnement). Cette aide a permis de pallier les problèmes rencontrés par le centre de Cadarache, comme des difficultés d'adhésion du personnel liées à un sentiment de désappropriation de la certification. Mais aussi l'absence d'homogénéité d'un système fait de « briques » disparates.

3 - BOUSCULER LES HABITUDES

« Chaque entité est certifiée. Alors, à quoi bon changer les méthodes ? » C'est sans doute ce que certains ont dû penser au Commissariat à l'énergie atomique. Mais c'est oublier la notion d'efficacité. Le premier verrou à faire sauter a ainsi été la résistance au changement. D'autant plus que chaque département avait ses propres habitudes, et parfois depuis bien longtemps. « Il existait une culture de chapelle », reconnaît Olivier Charlent. Au fur et à mesure que des processus ont été fusionnés, il a fallu veiller à ménager les susceptibilités. Ce nouveau système de management intégré implique en effet de déposséder certaines personnes d'une responsabilité dont elles avaient la charge. L'organisation de la hiérarchie a donc été modifiée. Et une présidence tournante pour le pilotage des processus a été mise en place. Dans une organisation où chaque département avait ses propres conventions, les frontières avaient tendance à être plutôt étanches. « Partager les bonnes pratiques est un des éléments qu'a apporté l'assistance », insiste Olivier Charlent. Et pour être au plus près de ces problématiques, des salariés des partenaires LGM et Dekra se sont même installés sur le site de Cadarache.

4 - FAIRE PREUVE DE BON SENS

Afin d'avoir la vision la plus large possible, les informations ont été centralisées. Certains processus ont par ailleurs été revisités. Ainsi, celui intitulé « Communication » a été éliminé. « Pourquoi avoir un processus à part entière alors qu'on retrouve la communication dans chacune des activités du CEA ? » interroge Émilie Defaye, de LGM. À la place, des indicateurs, telle la mesure du nombre de publications, sont suivis pour chacunes des activités. D'autres, « proactifs », ont également été installés. Comme par exemple le nombre de formations sur la sécurité que les salariés ont suivies. « Si ce nombre augmente, alors qu'en parallèle le nombre d'accidents ne diminue pas, on peut s'interroger sur l'efficacité de ces formations et rectifier », analyse Émilie Defaye. Enfin, pour parfaire la nouvelle organisation, un site intranet dédié a été développé. Il présente la cartographie et la description de chaque processus, mais aussi tous les documents nécessaires à une certification, ainsi que la liste des correspondants pour chaque processus. Ce site permet aussi de faire remonter l'information et d'analyser les dysfonctionnements constatés. L'objectif : s'améliorer chaque jour davantage.