Pour ne pas fermer son site lyonnais, FagorBrandt a choisi de le reconvertir, notamment dans les véhicules électriques, avec un entrepreneur isérois.
C'est assez rare pour être souligné : une nouvelle marque automobile française est en train de voir le jour, à Lyon. Fin juin, les premiers utilitaires électriques Brandt Motors sortiront d'une usine qui fabriquait jusqu'à présent des... lave-linge Brandt et Vedette. Une reconversion que vivent, depuis avril 2011, les 560 salariés du site, « qui était confronté à des problèmes de rentabilité », explique François-Michel Sissung, le directeur des ressources humaines (DRH) de FagorBrandt. L'usine ne produisait que des lave-linge à chargement par le dessus, un marché essentiellement français, en déclin depuis plusieurs années au profit des lave-linge à hublot.
1. TROUVER UNE ALTERNATIVE À LA FERMETURE
« Dès 2008, nous avons réfléchi à ce que nous pouvions faire pour éviter une fermeture », souligne le DRH. La reconversion apparaît alors comme « une solution gagnant-gagnant, affirme Claude Pegeot, qui dirige le cabinet de conseil CPC, spécialisé dans les reconversions industrielles. Elle coûte moitié moins à une entreprise qu'un plan social et permet de sauver des emplois. » Selon lui, FagorBrandt aurait dû débourser 60 millions d'euros pour fermer l'usine, contre 40 millions en transformant son activité. L'année 2009 est consacrée à l'étude de différentes propositions portées par Claude Pegeot. « La solution de Pierre Millet, autour d'activités vertes, correspondait le plus aux compétences du personnel » [injection plastique, peinture, soudure, emboutissage..., ndlr], commente François-Michel Sissung. Industriel isérois de la métallurgie, Pierre Millet souhaite fabriquer des produits de niche à forte valeur ajoutée comme des véhicules utilitaires électriques, mais aussi des filtres de traitement des eaux usées. En juillet 2010, FagorBrandt obtient l'aval du comité de direction de Fagor Electrodomésticos en Espagne et signe un pré-accord avec Pierre Millet.
2. ORGANISER UNE TRANSITION EN DOUCEUR
Avant d'officialiser son projet, le groupe doit recueillir l'avis des représentants du personnel. La direction présente le dossier en comité central d'entreprise (CCE) en septembre 2010, puis Pierre Millet répond aux questions fin novembre. Malgré l'opposition de la CGT, le CCE donne un avis favorable le 8 février 2011, avec neuf voix pour et six contre. FagorBrandt s'engage sur un changement d'activité en douceur, ne souhaitant pas délocaliser d'un seul coup la production vers son usine polonaise. Dès avril 2011 et la signature de l'accord définitif avec Pierre Millet, la fabrication de lave-linge commence à être réduite et cette baisse progressive doit s'étaler pendant quatre ans. Une période jugée suffisante pour permettre à la nouvelle société de se développer. De son côté, Pierre Millet acquiert une licence auprès du spécialiste français de l'aquaculture Faivre, pour fabriquer les filtres à eau, et achète une étude sur un véhicule électrique à l'autrichien Magna Steyr. Il s'adjoint les conseils du cabinet Ennodev pour concrétiser son projet et créer un bureau d'études en interne. Il obtient de Fagor la possibilité d'utiliser en licence la marque Brandt pour ses véhicules, « le nom bénéficiant d'une forte notoriété en France ».
3. PRÉVOIR UN FINANCEMENT SOLIDE
Pour constituer la Société d'innovation et de technologie lyonnaise (SITL), créée le 1er avril 2011 et chargée d'exploiter l'usine, un capital de 10 millions d'euros a été prévu. « Dès le départ nous voulions garder une participation dans la nouvelle société. Nous sommes restés propriétaires du terrain et possédons 10 % de la SITL », détaille François-Michel Sissung. Le groupe a également vendu 45 000 m2 non utilisés sur les 110 000 m2 du site, ce qui a permis au fonds suisse Ginkgo, spécialisé dans les réhabilitations de terrains industriels, d'injecter 6,7 millions d'euros dans la société holding de la SITL. Pierre Millet a, pour sa part, investi près de 2,5 millions d'euros. Et FagorBrandt a versé 6,4 millions d'euros de trésorerie lors de la signature de l'accord. Mais, hormis un prêt bancaire de 1,5 million d'euros, aucune aide publique. « Ni les collectivités territoriales ni Oséo - car nous sommes plus de 250 personnes - n'ont accepté de nous aider », regrette l'industriel Pierre Millet.
4. ADAPTER LA FORMATION À LA MOTIVATION
Impossible de reconvertir une usine sans accompagner les salariés. Sur les 560 personnes présentes sur le site au 1er avril 2011, 505 sont concernées par le changement d'activité et 55 restent employées par FagorBrandt dans le centre de R et D. « Pour les formations, 9 millions d'euros ont été budgétés, à raison de 80 personnes par an », souligne François-Michel Sissung. Avant de se lancer, Pierre Millet, avec l'institut IFTE, spécialisé dans les formations tertiaires, identifie les compétences et les motivations du personnel. « Trois catégories ont émergé : les défricheurs, les indécis (la majorité) et les réfractaires, précise-t-il. On a proposé aux défricheurs de devenir les pionniers des nouvelles activités. » Une dizaine de personnes ont participé à la création du bureau d'études pour fabriquer les gabarits de montage des véhicules, tandis qu'une vingtaine a été envoyée à Paris chez Lumeneo, un prototypiste, afin d'apprendre à assembler des voitures. Enfin, 3 millions d'euros sont encore prévus par FagorBrandt dans le cadre de la Gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences (GPEC). De quoi préparer l'avenir pour les salariés de la SITL, qui a obtenu en mai l'homologation de l'Union technique de l'automobile du motocycle et du cycle (Utac).
