Comment AQLE a dépassé le statut de façonnier

Cette PME de l'Oise vivotait comme câbleur à façon. Pour se redéployer, elle a choisi une démarche d'amélioration continue, ce qui lui a permis d'emporter de jolis contrats dans l'aéronautique. Elle s'achemine aujourd'hui vers un statut de cotraitant.

Jeudi 11 mai, Erick Maillet, le P-DG d'AQL Electronique (AQLE), est au four et au moulin. Plusieurs dizaines d'invités se pressent pour assister à la signature officielle d'un contrat de dix ans pour la fourniture des calculateurs des commandes de vol électriques du dernier-né de la gamme Dassault Falcon, le 7X. Contrairement à ce que l'on pourrait croire, AQLE n'est pas un géant du câblage, mais une petite entreprise de 160 personnes dont le chiffre d'affaires dépasse légèrement 5 millions d'euros. Pour autant, la société installée à Saint-Just-en-Chaussée dans l'Oise, à une vingtaine de kilomètres de Beauvais, a été sélectionnée par Dassault Aviation et figure désormais dans la liste enviée de ses partenaires.

« C'est assez rare qu'un sous- traitant de notre taille soit en prise directe avec un grand donneur d'ordres, notamment dans l'aéronautique », constate, tout sourire, Erick Maillet. « La qualité est le critère numéro 1 dans le choix de nos partenaires, surtout sur un équipement aussi sensible que les commandes de vol », explique Jacques Ladel, le directeur des achats de Dassault Aviation. Durant plus de deux mois, AQLE a été mis sur le grill par Dassault. Le père du Rafale évalue à peu près tout : méthodes de fabrication du façonnier, compétences techniques, process pour le contrôle qualité. Résultat, la société fournira environ un tiers des châssis destinés au programme F7X. Elle bénéficie d'un contrat sur le long terme, chose aussi assez rare dans son métier.

Pourtant, AQLE revient de loin. Le câbleur, qui travaille à la commande, a subi une liquidation judiciaire dans les années 1990, avant d'être repris par Erick Maillet en 1994. Son diagnostic : l'entreprise manquait à la fois de savoir-faire technique, d'une organisation efficace et, donc, ne pouvait pas financer les investissements nécessaires à sa survie. De plus, AQLE était trop mono-activité avec pour principale clientèle des fournisseurs d'EdF qui lui sous-traitaient des tâches de câblages. La société vendait uniquement du « coût minute ». « Son seul atout, c'était son personnel, très motivé », résume-t-il. Après quelques années où il colmate les brèches et reconstitue une clientèle, le P-DG décide de monter une action plus ambitieuse. « Les événements sont parfois facilités par des hasards heureux : Olivier Dassault, le député de l'Oise, s'est intéressé à nous, nous a poussés à jouer la carte de la valeur ajoutée et nous a ouvert des portes », se souvient Erick Maillet.

Une démarche d'amélioration continue est lancée en 1998. Et elle se poursuit encore, « car dans ce genre de processus, on n'en a jamais fini », remarque le P-DG.

Première phase, l'entreprise mène un vaste audit sur son organisation, impliquant l'ensemble du personnel. Parallèlement, des groupes de travail chargés du déploiement d'un système de management par la qualité (SMQ) sont mis en place. Un processus de certification qualité ISO 9001 est lancé. Aujourd'hui, l'industriel est certifié, un précieux sésame pour la reconnaissance des clients, actuels ou potentiels. Rien de très révolutionnaire ? Chez les façonniers, ces méthodes demeurent assez rares.

Seconde phase : le plat de résistance. Il s'agit de réorganiser l'atelier en îlots autonomes, responsables de la fabrication d'un produit de A à Z. « Nous avons implanté des outils du type 5 S et Kaizen, mais revus à notre sauce », résume Erick Maillet. Une dizaine d'îlots sont créés, comprenant chacun 12 à 20 opérateurs avec un animateur à sa tête. Certains îlots sont consacrés à un process technologique, par exemple le câblage filaire aéronautique, d'autres à un client particulier (Airbus, Embraer, Haulotte...). Enfin, certains groupes sont dédiés à un produit. L'objectif est la recherche d'un maximum de souplesse, et de « multivalence », un système où chacun a plusieurs spécialités. Un travail particulier a été réalisé sur l'ergonomie des postes de travail, ainsi que sur leur implantation, afin d'optimiser les moyens et les flux dans les ateliers.

« L'organisation en îlots est particulièrement adaptée aux mutations du marché vers des séries de production de plus en plus petites », souligne le P-DG d'AQLE. Les îlots sont toutefois supportés par des moyens transversaux, comme la préparation, les tests ou la constitution des dossiers techniques. Cette mutation complète s'est naturellement accompagnée d'un plan de formation, externe, avec des cabinets spécialisés, et interne, via un système de tutorat entre les plus anciens et les nouveaux opérateurs. « C'est une dimension essentielle pour que les changements d'organisation apportent des résultats. De même, nous avons sensibilisé et formé animateurs et managers », explique Rémi Rabaux, le directeur industriel.

Les premiers résultats sont au rendez-vous. La société a augmenté sa productivité globale d'environ 15 %, et parfois jusqu'à 20 %. AQLE a réussi à digérer l'impact des 35 heures et à développer une politique de petites séries sans trop de casse. Mieux, l'industriel a des résultats bénéficiaires, découlant directement des gains de productivité. Au plan commercial, il a réussi à diversifier ses débouchés avec une douzaine de clients, dont 55 % appartiennent au secteur aéronautique-défense.

Parallèlement, l'entreprise a investi plus de 600 000 euros dans de nouveaux équipements pour accompagner les progrès de produc- tivité. AQLE s'est ainsi doté de trois machines Mydata capables de poser automatiquement 11 000 composants électroniques par heure sur des circuits imprimés. Ce ne sont pas les plus rapides du marché, mais elles permettent de combiner la vitesse d'exécution avec la flexibi- lité recherchée par AQLE pour servir les petites séries. Dans le domaine du contrôle des circuits imprimés, le fabricant a acheté des machines qui réalisent le test en moins d'une minute.

Place maintenant à une autre phase : la mise en musique du projet sur le long terme. Dans ce type de démarche, les premières années sont d'une certaine façon les plus faciles. « L'une des difficultés va être de ne pas relâcher nos efforts et de toujours améliorer les outils ou les process implantés », souligne le P-DG. La réussite de cette phase passera par de nouvelles actions de formation, notamment au niveau du management pour apprendre à piloter le changement dans le temps. Pour cela, la PME a joué la carte du partenariat avec une grande école, l'Ecole nationale des arts et métiers nsam, pour former les responsables d'îlots à être plus autonomes et à maîtriser la planification. Objectif : dupliquer les méthodes développées en France dans un atelier qu'AQLE compte installer en partenariat en Tunisie. Histoire aussi de préparer le terrain à un autre développement possible pour le câbleur : ouvrir un jour son propre bureau d'études. Le rêve de tout sous-traitant.