Comment Alstom économise 200 millions d'euros

La logistique, jusque-là artisanale et hétéroclite, a été entièrement revue.
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Alstom Transport s'est attaqué à son organisation pour diviser ses stocks par deux et réduire ses coûts logistiques et de transports.

Comment limiter les immobilisations financières quand les clients « lâchent moins de cash » à la commande ? « Il faut réduire les stocks et accélérer la production », explique Olivier Eymery, le directeur logistique de l'usine Alstom Transport de Petite-Forêt, près de Valenciennes (Nord), l'un des neuf sites qui produisent le matériel roulant (trains, tramways, métros). Alstom Transport est en pleine révolution logistique, même si le nouveau directeur de la supply chain de l'unité « Rolling stock », Pierre-Henri Paulet, préfère parler d'une « amélioration de nos façons de travailler ». L'objectif est d'économiser 150 à 200 millions d'euros par an et de réduire les dépenses de logistique et de transports de deux points. Elles représentent actuellement 6 à 7 % des coûts de production. Une baisse non négligeable pour affronter des concurrents de plus en plus agressifs. Les sites de Belfort et de Valenciennes seront prêts en fin d'année.

1 - UNIFIER LES PRATIQUES

Chez Alstom Transport, la logistique était restée un peu artisanale et très hétéroclite. « Chacun travaillait avec ses méthodes. Il y avait peu de réflexions en commun et d'échanges de bonnes pratiques entre les différents sites. Or les démarches de progrès doivent être structurées ensemble », précise Pierre-Henri Paulet. Elles passent par une uniformisation des procédures de reporting, notamment des documents, des achats et des règles de communication. « L'écriture de règles d'or doit contractualiser nos relations avec les fournisseurs. » Une équipe a été mise en place pour repenser cette organisation. Elle comprend deux consultants SAP pour le développement de l'ERP (« enterprise resource planning »), un consultant de Capgemini pour la coordination, un chef de projet sur le site pilote et un utilisateur membre de la cellule gestion de production pour l'expertise des métiers d'approvisionnement.

2 - ACCOMPAGNER LES FOURNISSEURS

Dès le départ, Alstom Transport a impliqué ses fournisseurs. Un accompagnement nécessaire pour définir et valider des paramètres logistiques partagés (taille des lots, fréquence de livraison, conditionnement standard...). Le directeur de la supply chain donne l'exemple d'un fournisseur qui doit livrer 400 vitres pour des tramways avec un échéancier. Cela ne se passe pas toujours comme prévu. Si le client décide de changer de couleur, le projet est retardé. Des vitres peuvent être cassées ou non conformes... « Cette démarche est abordée dans un esprit gagnant-gagnant avec des règles et des pratiques communes et partagées », insiste Pierre-Henri Paulet. « Nous voulons aller vers un niveau d'exigence proche de l'automobile en travaillant par projet. »

3 - MIEUX UTILISER SAP

Une meilleure performance est aussi liée à une bonne utilisation des outils d'échange de données. C'est le cas de l'ERP SAP R / 3. « Ce progiciel de gestion d'entreprise est mal exploité et nous mettons en place des formations pour y remédier », reconnaît Pierre-Henri Paulet. Des sessions sont organisées essentiellement autour du métier d'approvisionneur, après une évaluation des compétences.

Mais cet outil informatique est aussi à la base du portail SAP SNC, qui sera opérationnel en septembre. Actuellement, il est en test à Valenciennes, où il a été déployé par l'équipe projet. Les sous-traitants pourront l'utiliser pour connaître en temps réel les évolutions des besoins d'Alstom Transport et les livraisons à effectuer.

4 - RÉDUIRE LES STOCKS ET LES ENCOURS

L'amélioration de la chaîne logistique passe évidemment par une réduction drastique des stocks. Pour Pierre-Henri Paulet, « il faut réduire à deux semaines de réserves en moyenne au lieu de quatre ou six ». Un travail qui commence dès la conception. La logistique est impliquée dès le début de nouveaux projets pour prendre ses contraintes en compte. Les sous-traitants sont aussi mis à contribution pour fournir des kits, des sous-ensembles prêts à être montés, afin de limiter le nombre de références.

Valenciennes a déjà mis cette organisation en place. Et les résultats sont tangibles. Le taux de rotation du stock de matières a été divisé par deux, ramené de quatre à deux semaines. À Belfort, la surface de stockage a été réduite de 3 000 à 1 000 m2. Le gain de place est utilisé pour la production. À Valenciennes, un entrepôt extérieur a été supprimé... Mais la réduction des stocks demande réflexion, notamment selon la valeur des pièces. « Il faut le bon ratio entre le stock et le transport. Le mieux est d'avoir une unité de transport pour une semaine de production. » Le transport représente en effet les deux tiers des coûts logistiques. Et une meilleure planification des besoins évitera le recours massif au transport express, particulièrement coûteux.

Au final, toutes ces bonnes pratiques doivent contribuer à ce que les lignes d'assemblage reçoivent les bonnes pièces au bon moment, avec un taux de satisfaction de 99,7 %. « Un bon ratio », selon Pierre-Henri Paulet. « Il permet de réagir rapidement. »