Champions de l’innovation: les bonnes pratiques à retenir

© Bruno Delessard

Depuis janvier 2009, notre série sur les champions de l’innovation a raconté comment des industriels d’horizons variés s’y prennent pour stimuler, organiser et valoriser le développement de technologies et de produits innovants. La parution du dernier épisode est l’occasion de tirer les leçons de ces expériences.

Thalès ouvre grand sa recherche

Un incubateur interne. Donner les moyens au porteur d’une idée innovante de faire mûrir son projet, tel est l’objectif de l’incubateur baptisé « Emerging Business Initiative », créé àladivision Systèmes terre et interarmées du spécialiste de l’électronique pour l’aéronautique et la défense. Un comité de sélection se réunit toutes les deux semaines pour auditionner les candidats. Ce mécanisme a permis à Thales de mettre sur le marché un « cyclotron de poche » destiné au secteur de la santé.

Une démarche proactive vers les PME. Thales se sert des pôles de compétitivité pour nouer des liens avec les entreprises les plus innovantes et les invite parfois àprésenter leur savoir-faire. Inversement, le groupe aprésenté ses besoins en matière de radiocommunications àtrente entreprises du Pacte PME (une initiative d’Oséo et du comité Richelieu). Treize ont été référencées comme partenaires ou fournisseurs potentiels.


Decathlon croit au brainstorming

L'innovation est l’affaire de tous. Oxylane, plus connu par son enseigne Decathlon de fabrication et distribution d’équipements sportifs, compte sur ses salariés et sur leur connaissance de l’univers sportif, en les impliquant dans le processus de création de produits. Le foisonnement est favorisé par des méthodologies de brainstorming, destinées à ouvrir la réflexion sur la création de produits ou sur leurs usages.

Des centres d’expertise au service des marques. Decathlon a créé des «marques techniques », dont le rôle est de créer des composants inédits à destination des différentes marques du distributeur. Ainsi, des textiles imperméables ou respirants se retouvent aussi bien dans des chaussures de randonnées que dans des coupe-vent.

Un prix ouvert sur l’extérieur. Le jury du prix qui récompense chaque année les meilleures créations comprend des personnes extérieures (journalistes, clients...).


Urgo panse collaboratif

Lancer des défis aux chercheurs. Pour faire reconnaître Urgo comme un expert mondial de la cicatrisation, le spécialiste du pansement n’hésite pas à s’impliquer dans des études fondamentales (la formation de l’épiderme, l’hydrophilie des cellules...) via ses équipes de chimistes et de physiciens (35 chercheurs), des partenariats (avec la fondation Pierre-Gilles de Gennes), et grâce à la fondation créée par Hervé le Lous, le PDG d’Urgo, qui finance des thèses.

Un tryptique pour imaginer les nouveaux produits. Urgo fait travailler ensemble chercheurs en matériaux,cliniciens et ingénieurs qui conçoivent les machines de production. un développement largement collaboratif,indispensable quand les produits, de plus en plus techniques, sont aussi plus complexes à fabriquer.


PLASTIC OMNIUM INJECTE SOUS CONTRAINTES

L’analyse concurrentielle au vu de tous. Au beau milieu de son centre technique,passage obligé des équipes de R&D, l’équipementier automobile a installé son équipe de rétro-ingéniérie des véhicules. chacun peut donc observer les voitures désossées et consulter les tableaux comparatifs des choix technologiques des constructeurs concernant les pièces en plastique fabriquées par Plastic omnium. un bon moyen de susciter l’innovation. Intégrer le développement des produits et des procédés. Fonctions plus complexes, cycles de développement plus courts: pour répondre aux exigences de l’automobile,Plastic omnium réunit dans son centre technique Sigmatech les équipes de recherche, les projets des constructeurs et une ligne industrielle pilote. L’objectif est de tester en temps réel, ou presque, les idées issues de la recherche.


Essilor élargit son champ de vision

Une équipe « rupture ». Pour trouver des technologies de rupture ou des marchés, le n°1 mondial du verre ophtalmique s’appuie sur une dizaine de « veilleurs », en quête de bonnes idées dans les laboratoires publics ou privés. Ensuite, des partenariats avec des chercheurs ou des start-up débouchent sur des projets, comme avec le Laas de Toulouse et le CEA-Leti de Grenoble, sur les futurs verres digitaux, ou sur les nano-matériaux avec l’université de Shanghai.

Profiter des innovations d’autres secteurs. Essilor n’est l’inventeur que de 20 % des technologies qu’il utilise et mise à fond sur les collaborations avec les meilleures équipes de recherche publiques ou privées. Par exemple, le surfaçage digital lui a fait faire un bond dans la personnalisation des verres progressifs. Des inventions remunérées. Le groupe amis en place un système de rémunération des inventions : un forfait au dépôt du brevet et un complément s’il est exploité.


Gemalto, pionnier de la lean innovation

Diviser par deux les temps de développement. Le n°1 mondial de la carte à puce s’impose une gestion de la R&D tout industrielle. La gestion optimale des coûts et délais –le lean manufacturing – appliquée à la recherche. Ingénieurs et techniciens sont donc évalués sur leur capacité à concevoir au moindre prix : chaque centaine d’octets gagnés sur un logiciel peut être source d’économie ! Le travail en amont avec les clients, l’achat de technologies, l’exploitation maximale des techniques existantes, font aussi partie de la «lean innovation ».

Une échelle pour les ingénieurs. Pour valoriser le travail des ingénieurs et des experts techniques, un système de promotion définit cinq niveaux (membre, confirmé, principal, senior, conseiller). Evalué une fois par an, chaque ingénieur peut bénéficier d’une promotion synonyme de nouvelles facilités et d’augmentation de salaire. L’évaluation repose sur les dépôts de brevets, le partage des connaissances, l’implication dans la stratégie de l’entreprise...


Somfy décloisonne sa R&D

Une conception en patchwork. Somfy Méca 2, le technocentre du n°1 mondial des automatismes de la maison, qui rassemble des équipes de R&D, des essais, du marketing et du design, pilote les projets d’innovation. Le groupe continue également de s’appuyer sur une dizaine de centres dansle monde, qui, tous, ont leur spécialité, et dont la diversité culturelle enrichit les projets.

Innover, c’est aussi protéger. Le dépôt de brevets est un axe stratégique de Somfy depuis 2001. Trente-cinq brevets sont déposés par an en moyenne. Une politique coûteuse – le budget annuel avoisine le million d’euros – mais qui est pour l’industriel un complément indispensable à l’innovation. Somfy n’hésite pas à aller en justice, notamment contre des copies d’origine asiatique.


Chanel applique les recettes du MIT

Sortir du raisonnement : un problème, une solution. Pour développer l’activité dans les soins de la peau, les 250 chercheurs de la maison de haute couture ont adopté une organisation matricelle par projets, qui favorise le brassage des savoirs et une approche systémique. Pour l’enrichir encore, de nombreux partenariats sont en cours avec des équipes externes.

Profiter des différences culturelles. Chanel dispose de chercheurs en France, au Japon et aux Etats-Unis. Autant de manières différentes d’aborder les problèmes, dont la confrontation ou la synthèse suscite l’innovation.

Une vision à long terme. Chez Chanel, maison familiale, chaque projet de recherche est discuté avec le propriétaire de l’entreprise. Mais à la différence des groupes cotés en Bourse, les orientations ne sont pas soumises à la pression des actionnaires.


Seb, le marketing aux commandes

Une foire annuelle d’échanges. Une fois par an, toutes les équipes de la recherche, du design, du développement et du marketing du leader du petit électroménager,soit 300 personnes, se réunissent pour confronter leurs idées. séances plénières, ateliers et stands favorisent les échanges et aboutissent àdes transferts de technologies.

L’innovation tirée par l’aval. L’attractivité desproduits sera de plusenplusliée auxenjeuxdesociété: santé, vieillissement de la population, environnement. SEB s’organise donc pouryrépondre, en replaçant les projets d’innovation sous la houlette du marketing. Parailleurs,des partenariatsavecles industriels de l’agroalimentaire (Nestlé, Heineken, Lesaffre...) permettent de créer d’autres fonctionnaliés et des produits innovants.