Ces entreprises qui tentent le made in India

Par  - Publié le | L'Usine Nouvelle n° 3264

  Comme PSA, l'économie et l'industrie indiennes attirent de plus en plus les investisseurs français. La croissance est là, mais le pays de Ganesh ne se laisse pas apprivoiser aisément.

Gurgaon. Dans la bouillonnante banlieue d'affaires du sud de Delhi, tracer sa route relève du défi. Après l'autoroute surchargée, il faut, pour accéder à la route menant à l'une des zones industrielles, franchir un enchevêtrement indescriptible de véhicules à 2, 3 et 4 roues klaxonnant à l'envi face à des marchandes de légumes aux saris multicolores. Au bout d'un chemin, sous le regard morne de vaches blanches mâchouillant des ordures, voici enfin l'usine de Socomec, un spécialiste de la sécurité électrique. Dans ce bâtiment blanc de 5 500 m2 répartis sur quatre étages, les salariés fabriquent notamment des coupe-circuits domestiques. Un business important dans un pays où les délestages sont quotidiens. On y trouve aussi un bureau d'études, dans lequel trône bien sûr une statue de Ganesh. « Nous sommes ici depuis 1990, à la faveur d'un partenariat réussi avec HPL, une société familiale, relate le directeur du site Christophe Pavaillon. « La démarche est simple : nous visons le marché indien et pour cela devons localiser la production. Nous avons 214 salariés, dont 130 en fabrication. C'est un marché exigeant, mais la croissance est là et elle s'accélère ces dernières années. »

Comme Socomec, les industriels français sont des centaines à tenter de chevaucher l'éléphant indien. Le ralentissement de l'économie cet automne, suite à la hausse des taux d'intérêt, gâchera-t-il les perspectives ? Trop tôt pour le dire. En attendant, Michelin ouvrira sa première usine l'an prochain à Chennai. Dans cette ville du sud, devenue une sorte de Detroit tamoul, le géant du pneu rejoindra Valeo, Plastic Omnium ou Renault Nissan. Les entreprises françaises en Inde, c'est aussi Schneider et ses 31 usines ; Legrand qui double ses ventes tous les quatre ans ; L'Oréal détenant 10 % du marché de la beauté dans les villes ou Saint-Gobain qui fait de la pub à la télévision et vend des pare-brise aux fabricants de rickshaws. La liste est longue. On peut y ajouter STM, Safran, Alstom ou encore Sanofi, qui construira sa plus grosse usine de vaccins à Hyderabad. Sans oublier les champions des services informatiques et de l'ingénierie venus chercher des plates-formes à bas coûts dans l'usine à cerveaux du monde [lire page 30]. Même PSA, après un échec cuisant en 1997, revient s'installer avec un site à 650 millions d'euros dans le Gujarat. Les travaux débutent ce mois-ci.

 

Les investissements étrangers ont quintuplé

 

À l'image du CAC 40, presque au complet, des dizaines de PME ou de poids moyens de l'industrie tentent l'aventure sur ce marché réputé difficile. Et voient désormais l'Inde comme une plate-forme de production, parfois même pour l'export, en s'appuyant sur la qualité de ses ingénieurs et sa main-d'oeuvre discount. Ce qui signifie aussi se frotter aux réalités indiennes, entre vieux taxis pétaradants, rites hindouistes, quartiers d'affaires ultramodernes et bidonvilles. À la chambre de commerce franco-indienne, installée sur la pointe du vieux Mumbai, Pierre Labail, l'un de ses responsables, témoigne : « Depuis deux ou trois ans, nous sommes de plus en plus sollicités par des entreprises en quête d'information, d'une domiciliation ou désireuses d'envoyer un VIE ou de s'implanter. »

« L'Inde, cela fait dix ans que des clients comme Alstom, Siemens ou Airbus nous en parlaient pour fournir leurs affaires locales », témoigne Jean Masselin, le DG de Masselin, une PME normande de ressorts. Nous avons franchi le pas l'an passé avec l'aide de Charles Wilhelm, un consultant industriel. Nous négocions deux partenariats industriels, dont l'un pour les gros ressorts ferroviaires. J'ai trouvé des gens intéressés et de bon niveau technique. »

Ce marché, on le sait, a mis du temps à émerger dans la stratégie des entreprises françaises. « C'est en train de changer juge, à Delhi, Patrick Manon, le chef des bureaux Ubifrance. Environ 5 000 exportateurs et 750 entreprises françaises sont présentes. » Obsédées par la Chine, les industriels occidentaux, français notamment, n'ont eu le déclic qu'au milieu des années 2000. Le niveau moyen des investissements directs étrangers a alors quintuplé pour atteindre, bon an mal an, 25 milliards de dollars (quatre fois moins que la Chine). La France pesant environ 1,8 % du stock, contre 2,2 % pour l'Allemagne et 7 % chacun pour les États-Unis et le Royaume-Uni.

 

L'usine, maître mot

 

Pour les investisseurs, l'objectif est simple : prendre le train de la croissance. Sacré paradoxe dans ce pays, l'un des plus pauvres du monde, qui affiche 120 milliards de dollars de déficit commercial. Oui mais voilà, la libéralisation, une relative stabilité macro-économique et un certain volontarisme politique ont fini par réveiller l'économie. Elle n'est pas descendue sous les 7 % de croissance depuis 2004. Avec un accent mis de plus en plus fort sur l'industrie. Pour Stéphane Baller, associé Indian business network chez Ernst et Young, « le gouvernement a compris que le tertiaire seul n'absorberait pas le flot de main-d'oeuvre non qualifiée. Il s'est engagé dans le développement industriel ». Autre facteur positif : l'émergence d'une classe moyenne. « Même si le phénomène ne doit être surestimé, les foyers à revenus supérieurs à 10 000 dollars devraient passer de 4 % à 17 % du total d'ici à 2020 », prévoit Olivier Scalabre, directeur associé au BCG.

Il faut compter aussi sur un énorme besoin de modernisation du pays (énergie, transport...) et sur l'envolée presque incontrôlable de l'immobilier. Bref, après les technologies de l'information et de la communication (TIC), ce sont les industries de la consommation, l'automobile, les biens d'équipement, l'énergie et la pharmacie qui sont en vogue. Interrogez le patron du mouliste Sermo à Pune, le PDG de Legrand à Mumbai ou le directeur de Safran-Morpho à Delhi, tous feront la même réponse : « Nos marchés croissent de 15 % à 20 % par an. » C'est ce qu'illustre aussi Mersen, présent depuis quinze ans dans les fusibles, les échangeurs en graphite ou les balais électriques, avec deux sites à Chennai et à Bangalore. « Le développement s'est accéléré depuis 2005, avec aujourd'hui 25 % de progression annuelle. Tous nos marchés, comme le ferroviaire, l'éolien ou la protection électrique sont porteurs », explique Didier Muller, le directeur de l'activité applications électriques de Mersen.

Le vaste district de Chakan, au nord de Pune, témoigne bien de ce boom industriel. C'est là que le groupe alsacien Lohr s'est implanté en joint-venture pour tenter de jouer sa carte sur le marché des remorques porte-voitures. « Quand je suis arrivé il y a trois ans, témoigne Philippe Fortmann, le directeur de Lohr en Inde, près du site il n'y avait rien ou presque, sinon des chemins de terre. Aujourd'hui, les usines sont légion et à côté on construit un Marriott 5 étoiles. » Dans cette ville-champignon, jusque-là connue pour ses temples, au détour d'une colline on découvre une usine Voslkwagen, là une autre de Mercedes. Plus loin, Faurecia installe un centre de développement de 500 personnes. Sans compter bien sûr les entreprises du cru : Mahindra, Bajaj, Suzlon et l'immense « IT Park » dénommé Hinjewadi. Tout près de l'usine Lohr, L'Oréal vient, lui, de doubler la taille de la sienne. Les usines, voilà le maître mot. Car « pour vendre en Inde, il faut fabriquer en Inde », assure Alain Raban, le patron local de Vossloh Cogifer, un spécialiste des aiguillages qui exploite trois usines. Sa société fournit Indian Railways et produit aussi pour l'export « à des prix aussi compétitifs que les Chinois ». Au neuvième étage d'un building de verre à Gurgaon, le PDG de Schneider India Olivier Blum enchérit : « Dans nos métiers, ne pas avoir de stratégie en Inde, et surtout de localisation forte dans ce pays, est une hérésie. » Pour cela, les industriels doivent se mettre à la délicate conduite des affaires à la mode Vishnou. Souvent une épreuve. Au premier abord, il y a bien sûr les infrastructures défaillantes et le choc culturel dans un pays-continent aux dizaines d'ethnies, langues et religions. « L'approche du temps, les rapports sociaux, les castes : tout cela nous est étranger. C'est important d'en prendre conscience, au plan personnel et surtout pour la réussite des affaires », prévient l'économiste Jean-Joseph Boillot, grand spécialiste de l'Inde. À cela s'ajoute le cadre réglementaire. Le régime général des investissements, contrairement à la Chine, est celui de la liberté, hormis dans certains secteurs (distribution, défense...). Même si l'administration est complexe. Et tout ce qui a trait à l'importation reste problématique. Sans oublier la corruption, devenue omniprésente.

 

Comprendre le marché local et s'adapter

 

Reste l'état des outils industriels. Même si la modernisation va bon train, surtout dans les grands groupes, bien des PME restent en deçà des standards internationaux, héritage de la longue période socialisante de la dynastie Nerhu. Par rapport au développement de la Chine de l'Est, l'Inde a sans doute dix ans de retard. Pas chez tous. « Nous venons d'investir dans une usine à Pune, explique Arnaud Vannier, le patron du mouliste Sermo. J'ai voulu que nos clients aient l'impression d'entrer dans une usine européenne. » Les grands groupes appliquent le plus souvent leurs modèles standards... non sans les adapter fortement. Car souvent, c'est le business model à l'occidental qui doit être revu. « Je pensais qu'il suffisait d'adapter nos produits pour trouver notre place sur le marché. Erreur, il nous a fallu presque repartir de zéro », témoigne un industriel de l'automobile. Car l'Inde, c'est l'économie de la frugalité, celui des motos Hero à 500 euros ou des téléphones à 12 euros qui font aussi lampe de poche et radio. Avec des investissements pensés souvent au plus juste en usine. À l'inverse de la Chine ou de la Corée, le développement n'a pas été tiré par l'export, mais autocentré, sans l'apport de flots de devises. Le marché intérieur dicte sa loi, celle d'une économie où le PIB par habitant ne dépasse pas 3 500 dollars.

Pour une population comparable, les marchés industriels sont souvent trois, voire quatre fois moins importants qu'en Chine. Avec, malgré tout, une compétition féroce des champions industriels indiens comme Tata, Mahindra, Bajaj, Reliance ou des « family business ». « C'est à partir de cette réalité que s'organise la chaîne de valeur industrielle, que ce soit dans les produits de consommation ou les biens d'équipements », relate Charles Wilhelm, le fondateur du cabinet Xy Europe. Un véritable défi. « Dans notre métier, témoigne Yves Martinez le directeur management de Legrand en Inde, les clients attendent souvent le même type de spécifications que pour les produits européens, mais à des prix et des coûts indiens. Ce n'est pas toujours possible. Cela demeure néanmoins un axe fort de travail pour notre groupe. » Pour cela, Legrand, qui dispose déjà de six usines ici, a installé un centre de développement à Mumbai. Une voie suivie progressivement par tous les grands groupes français, après des échecs de positionnement comme celui de Renault avec la Logan. Le constructeur a retenu la leçon. Certains l'imaginent développer, de sa base indienne, un modèle à 2 500 euros.

Cette stratégie « India for India », c'est enfin celle bien sûr du management. Un enjeu dans ce pays où, si la main-d'oeuvre abonde, les compétences sont recherchées et où les cadres volages avec un taux d'attrition peuvent grimper jusqu'à 20 % par an. Avec un mot d'ordre : « indianiser ». « Ici, chez Saint-Gobain, il n'y a plus un seul expatrié, relate Anand Mahajan, le délégué général du groupe. C'est un signe fort de confiance pour tout le management et l'entreprise. » Le stade ultime du India for India... Avec la french touch tout de même.

L'Oréal a 100 millions de consommateurs à séduire

La feuille de route des dix ans à venir est simple pour L'Oréal : « Passer de 25 à 100 millions de consommateurs utilisant nos produits, en suivant l'expansion de la classe moyenne et gagnant des parts de marché », lance Jacques Challes, 52 ans, patron pour l'Inde. Présent depuis quinze ans, L'Oréal a d'abord importé ses shampoings et autres crèmes, puis fait fabriquer sous licence avant d'accélérer et de bâtir une usine en 2006, à Pune. « Produire ici est le seul moyen d'accéder au marché de masse. » Ce site de 400 personnes et de 28 000 m2 a produit 170 millions d'unités en 2010. Ses bâtiments viennent d'être doublés. De quoi suivre une croissance effrénée : 25 à 30 % par an pour un chiffre d'affaires de 170 millions d'euros, soit 10 % de parts de marché. Si la marque Garnier est un succès, la compétition est rude face aux produits locaux ou d'Unilever (30 % du marché). L'Oréal met ainsi le paquet sur la pub télé en étant l'un des premiers annonceurs. Autre challenge : la distribution, car 95 % des ventes se font dans les « pop and mom shops », les magasins de rue, souvent en sachets. Avec 600 distributeurs, L'Oréal touche 700 000 magasins. « Nous visons 4 millions. » Il faut aussi développer les produits adaptés aux canons locaux de beauté, la brillance des cheveux, la blancheur de la peau... Le groupe ouvre donc en 2012 un centre de R et D de 250 personnes à Mumbai.

L'ÉCONOMIE AU SCANNER

OPPORTUNITÉS Une croissance forte et une classe moyenne émergente Une réelle liberté économique au plan intérieur Un fort développement de l'industrie : automobile, pharmacie, agroalimentaire, électrotechnique... D'importants besoins en infrastructures Une base low cost pour l'export Une élite bien formée et anglophone RISQUES Une approche du marché lente et difficile Un pays fragmenté et récemment tourné vers l'extérieur Des infrastructures et une distribution déficientes Une chasse à la main-d'oeuvre qualifiée Des prix intérieurs extrêmement bas Terrorisme et tensions internationales, notamment avec le Pakistan

LES RÉGIONS INDUSTRIELLES À SUIVRE

Ludhiana Affaires faciles Prospère, la principale ville du Penjab est jugée comme la plus propice aux affaires selon le classement 2009 Doing business de la Banque mondiale. C'est un centre pour le machinisme agricole, le textile, la mécanique, les vélos et les deux roues. Et l'agroalimentaire, les États du nord (Penjab, Uttar Pradesh, Haryana et Madhya Pradesh) assurant la moitié de la production laitière du pays. New Delhi C'est aussi l'industrie La capitale administrative se défend sur l'économie. Au sud-ouest, Gurgaon fut l'un des premiers centres automobiles du pays avec Maruti-Suzuki, puis Honda. C'est devenu un centre d'affaires. Au sud-est, Noida est en pleine expansion (industrie, TIC) avec une zone franche dynamique. Delhi est le point de départ d'un énorme projet gouvernemental de corridor logistique et industriel devant la relier à Mumbai. Pantnagar Le succès discret Cette ville moyenne recèle l'une des rares zones franches à connaître le succès en Inde (avec celle de Noida, près de Delhi). La cité accueille notamment les usines Bajaj, Ashok Leyland, Nestlé, Godrej ou HP. Gujarat Le choix de PSA PSA, Ford et Maruti-Suzuki ont lancé de gros projets dans le Gujarat, l'un des États les plus développés. Avec ses activités traditionnelles (textile, chimie, énergie), la région, bien dotée en infrastructures portuaires, devient un important pôle automobile avec l'implantation de Tata Motors et d'équipementiers. Alstom et Air liquide y sont présents. Maharashtra Le boom de Pune Cet État est l'un des poumons économiques du pays. Si Mumbai est désormais axé sur les services et la finance, sa voisine Pune est en plein boom industriel. La ville est devenue un centre automobile et mécanique majeur avec la zone de Chakan (VW, Mahindra, Daimler, GM, Tata, Faurecia...). L'Oréal a, lui, doublé la taille de son usine. C'est aussi un gros pôle de TIC avec Infosys, Wipro, Capgemini... Bangalore Les TIC, mais pas seulement Dans cette Silicon valley indienne s'activent les grands des TIC (Infosys, TCS, Oracle...) avec, côté français, Alten, Altran, Atos, Assytem... C'est aussi un hub aéronautique (HAL, EADS, Safran...), pharmaceutique (Biocon, Biomérieux...) ou automobile et mécanique (Toyota, Bosch, Volvo...). Sans oublier le textile. Présence française notable : Gemalto, Schneider, Alstom, Mersen, Somfy... Hyderabad Capitale de la pharmacie La capitale de l'Andra Pradesh est le principal centre indien pour la pharmacie (Dr Reddy, Dupont, Novartis, AstraZeneca...). Sanofi (présent aussi à Goa) vient d'y racheter Shanta et décider un investissement de 300 millions d'euros dans les vaccins. La Cité des perles est également un pôle important pour les TIC, en compétition avec Bangalore. Chennai Le « Detroit » indien La région fonce sur l'automobile. On y trouve VW, Ford, Huyndai, Ashok Leyland ou BMW. Renault-Nissan y a inauguré en mars 2010 sa première usine commune à vocation mondiale. Saint-Gobain, Faurecia ou Valeo y sont présents. Tout comme Michelin, qui inaugurera son premier site en Inde à la fin 2012, après 580 millions d'euros d'investissements.

L'INDE EN QUELQUES CHIFFRES

Superficie 3,2 millions de km2 Population 1,2 milliard d'habitants, dont 30 % en ville Accroissement démographique annuel 18 millions de personnes PIB nominal 1 631 milliard de dollars PIB en parité de pouvoir d'achat 4 057 milliards de dollars Part de l'industrie dans le PIB 27 % Balance extérieure courante - 50 milliards de dollars Dette publique (% du PIB) 71 % Exportations françaises 2010 2,9 milliards d'euros (+ 17 %) Implantations françaises 2010 4,1 milliards d'euros (+ 41 %) Source : L'Usine Nouvelle - CIA-FMI

Faurecia veut profiter du boom automobile

Un centre d'ingénierie de 500 personnes dans une tour de verre en plein centre de Pune... Si l'équipementier Faurecia est entré en Inde, ce fut d'abord pour son côté « usine à cerveaux ». Un pas franchi en 2004 avec la création de cette unité en joint-venture avec Tata. Franck Euvrard, son directeur, relate : « Au début, ce n'était qu'un centre de support CAO pour le groupe, mais nous sommes montés en compétences. On profite à Pune d'un vivier d'ingénieurs anglophones et assez bien formés. On couvre toute la chaîne de valeur : de la définition des concepts aux études de style, jusqu'à la validation finale. » L'entité, reprise à 100 % début 2010, assure aussi le sourcing des fournisseurs d'outillage et le contrôle de leur fabrication, les préséries et les validations finales des produits pour tout le groupe. Y compris en Inde. Pas question de passer à côté du boom automobile. Sur ce marché difficile, Faurecia y est devenu, depuis 2007, un industriel dans les échappements et les sièges, avec six usines de petite taille, comme celle de structures de sièges à Pune vouée à VW. Dans ses cartons : un projet de site dans les planches de bord, peut-être à Chennai. Le centre d'ingénierie déménage en périphérie dans 4 500 m2 de bureaux, auxquels s'ajoutent un hall de test de 5 500 m2. « Il sera comparable à nos centres d'Europe, des États-Unis ou de Chine. »

ENTRE RAFALE ET EPR...

La relation politique franco-indienne est excellente. Et si il y a bien un domaine sur lequel Paris veut jouer sa carte, c'est bien celui des grands contrats.

C'est le grand sujet du moment : l'appel d'offres portant sur les avions de combat (MMMRCA) qui se joue entre l'Eurofighter et le Rafale. À la surprise générale, les qualifications ont conduit à l'éviction de la Russie et des États-Unis. Les offres finales ont été dévoilées le 4 novembre. Selon la presse, le verdict pourrait tomber à la mi-décembre avec un contrat de 12 milliards de dollars. Pour Dassault, il porterait sur 18 appareils fabriqués en France et surtout 108 à assembler sous licence en Inde. Cela veut dire bâtir une industrie aéronautique en Inde pour Dassault. Le groupe négocie notamment les offsets potentiels (50 %), que ce soit avec les industries d'État comme HAL, des PME, mais aussi les grands groupes désireux d'entrer dans ce métier. Tata, Mahindra, Reliance ou Larsen Toubro auraient conclu des mémorandums avec Dassault. « Ces groupes ont la capacité de gérer des projets complexes. Il n'y a pas de doute, ils peuvent le faire dans l'aéronautique », note un observateur. Le français totalise 48 préaccords. Autre contrat, gagné celui-là, par Thales (60 %) et Dassault (40 %) : la modernisation de 51 Mirage 2000 pour 1,5 milliard d'euros. Pour François Dupont, le patron de Thales en Inde, « C'est une étape majeure pour le groupe ici. Pour réussir ce contrat, nous sommes dans une logique de partenariat avec les entreprises indiennes et, moyennant une baisse de notre part dans un premier temps, cette politique devrait améliorer nos prises de commandes à terme. » Thales a négocié lui aussi des accords avec des groupes comme Samtel, fabricant de téléviseur reconverti dans l'électronique de défense. « Thales est présent aussi en Inde dans l'ingénierie ou l'embarqué. Nous achetons pour 4 millions d'euros. Plus globalement, nous prévoyons de passer à 100 millions d'euros dans les cinq ans. Nucléaire, métros et usines d'eau Un protocole d'accord a été signé en grande pompe entre le Premier ministre Manmohan Singh et Nicolas Sarkozy lors de sa visite fin 2010. Il porte sur deux EPR pour l'électricien NICL et le combustible. Mais après Fukushima, les oppositions locales ont redoublé. Subsiste aussi un débat sur les garanties espérées des sous-traitants. Quant à l'EPR, les autorités attendent le résultat de l'évaluation complémentaire de l'ASN et des tests européens. Avec une large présence, l'ingénierie française s'est enracinée en Inde. Systra a décroché plusieurs projets de métro, tout comme Egis qui gère aussi l'autoroute à péage Delhi-Gurgaon. Dans le secteur de l'eau, le marché de la délégation reste fermé et Veolia et Suez opèrent sur de petits contrats d'assistance technique. Coté travaux, Degremont détient environ 12 % du marché des usines d'eau, un marché en croissance de 20 % par an. Il conduit notamment l'extension de l'usine géante d'eau de Mumbai.

Témoignage« L'un de nos marchés prioritaires »

Qu'est-ce qui caractérise l'industrie en Inde ? D'être l'un des marchés les plus exigeants au monde. Si vous réussissez ici, vous réussirez sans doute partout. Avec l'intégration d'Areva Distribution, nous atteignons 700 millions d'euros de chiffres d'affaires. Avec 31 usines et 11 500 salariés, nous sommes l'un des cinq plus gros employeurs français. Et avons une activité significative à l'export, qui nous a aidés à grandir plus vite et à devenir plus compétitifs. Quels sont les enjeux ? Comme dans tous les pays émergents, il faut suivre la croissance. Au-delà, il faut repenser votre business model pour être au bon niveau de compétitivité. En 2008, nous avons tout remis à plat et dessiné une stratégie claire sur un axe « India for India ». Il s'appuie sur un grand centre de R et D, destiné à devenir l'un de nos principaux au monde, et sur une grande confiance dans les équipes locales. L'Inde est l'un de nos marchés prioritaires avec la France, les États-Unis, la Chine, le Brésil et la Russie. C'est le septième en chiffre d'affaires et l'une des nouvelles machines de croissance.

Safran Morpho exporte ses cartes à puces

Produire en Inde, c'est souvent pour le marché domestique. Mais pas seulement. Exemple ? L'unité de Safran Morpho, basée à Delhi et spécialisée dans les e-documents fabrique ici 250 millions de cartes à puce (SIM, bancaire, télé, identité...) et sans contact. « Nous sommes venus ici pour le marché local, énorme avec 600 millions de cartes SIM par an. Mais la moitié de notre production part à l'export, notamment en Asie. Cela permet de générer de gros volumes et d'être compétitif », lance Jérôme Bouvard, 38 ans, le directeur du site. Le groupe est par ailleurs présent aussi sur le marché des kits biométriques (iris et empreintes) destinés à attribuer à chaque Indien un numéro. Arrivé en Inde à la faveur d'un rachat, Morpho a bâti cette usine en 2006 sur la zone franche de Noida. Le site est exempté de taxes pour l'export et réparti en trois sous-ensembles (impression, encartage, packaging) de 15 000 m2 au total. « Nous travaillons en "24/7" et essayons d'avoir un modèle automobile avec les fournisseurs locaux. Et cela fonctionne. Notre ERP est le même qu'en Europe. » Hautement sécurisé, le site emploie 700 personnes et a toutes les certifications de rigueur. Avec parfois 1 million de cartes par jour, que vérifient une à une des opérateurs assis à une table. La qualité est un élément clé. « Nous sommes quasiment à 0 ppm. »

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