Cemex, le Mittal du ciment

Le groupe mexicain est passé, en vingt ans, du statut de producteur local de ciments à celui de leader mondial aux côtés de Lafarge et Holcim. Son secret : un modèle rigoureux d'intégration des acquisitions

Rien n'est trop beau pour un anniversaire ! Pour ses cent ans, le cimentier mexicain Cemex vient de lancer une OPA à 13 milliards de dollars (pour l'instant). On l'attendait chez Lafarge, dont le cours s'envole depuis l'été. Il a lancé, le 27 octobre, une offre sur Rinker, un géant australien de ciment, granulats et béton, qui réalise 85 % de ses ventes aux Etats-Unis. Une folie ? L'opération - pour le moment rejetée par Rinker - est la poursuite d'une croissance à tout-va lancée il y a vingt ans. L'entreprise produisait alors 10 millions de tonnes de ciments sur le seul sol mexicain. Depuis, le groupe de Monterrey est devenu un compétiteur de classe mondiale qui en produit dix fois plus et à 80 % hors de son pays. Une stratégie qui a transfiguré ce groupe coté à Mexico et à Wall Street, dirigé par Lorenzo Zambrano, petit-fils du fondateur. Avec sa famille, il en contrôle encore 43 %.

Sa dernière acquisition, le britannique RMC, pour 5,8 milliards de dollars, ne remonte qu'à mars 2005. A cette occasion, il s'était adjugé une large base dans le béton et les granulats en Europe (il était déjà numéro 1 du ciment en Espagne), y compris en France, tout en complétant ses propres activités américaines.

Pour réussir sa quinzaine d'acquisitions majeures, la principale clé est l'efficacité de son processus d'intégration. Et donc sa capacité à faire contribuer ses nouvelles filiales au plus vite à la rentabilité du groupe. Qui force l'admiration : sur 2001-2005, sa marge opérationnelle moyenne s'est élevée à 20,6 %, contre 15,8 % pour le suisse Holcim... et 13,6 % pour Lafarge, selon Datamonitor.

« Cemex fait partie de ces entreprises qui bâtissent un groupe mondial en exportant un "business model" qu'ils ont d'abord expérimenté sur leur marché national », affirment les experts du Boston Consulting Group (BCG) dans une étude récente sur les nouveaux challengers mondiaux. Pour le BCG, le secret du succès tient à son approche rigoureuse de l'intégration des acquisitions, qui ne laisse de côté aucun aspect : la productivité des usines, comme le service au client, la supply chain ou la distribution des produits. Un processus baptisé « Cemex way ».

Même ses concurrents sont admiratifs : « Cemex a un modèle éprouvé, reconnaît un dirigeant de Lafarge. Dans les entreprises qu'il acquiert, après une phase d'observation, il remet à plat tous les processus et applique des méthodes standardisées. Mais auparavant, il détecte les "best practices" de ses cibles. Si certaines sont meilleures que les siennes, il les intègre à son modèle en perpétuelle amélioration. »

La Cemex way se rode au fil des ans. Mais est toujours aussi méthodiquement appliquée. En témoigne, le processus en cours chez Béton de France et Morillon Corvol, deux sociétés entrées dans le groupe via le rachat de RMC en 2005.

« L'intégration sera achevée à l'été 2007. Il faudra ensuite faire vivre le modèle mis en place », indique Yves Heimendinger, responsable pour la France de la mise en place de la Cemex way. Un processus plutôt long pour une fusion qui s'est conclue en mars 2005 ? Oui et non, car l'opération se découpe en deux phases, avec un souci d'efficacité immédiate. « Fixer des délais partout et avancer, ce pourrait être une définition générale de la Cemex way », estime Yves Heimendinger.

C'est ainsi que Béton de France et Morillon Corvol ont vu débarquer une escouade d'experts opérationnels, en provenance de tous les pays et de toutes les spécialités, pour une mission de six mois. Leur tâche est d'identifier ce qui peut être fait rapidement. Priorité des priorités : dès le premier mois, se mettre au standard de reporting du groupe. Et s'intégrer dans sa messagerie électronique. Un détail significatif de l'objectif avoué de cette première phase : donner vite à la direction générale mexicaine des moyens de contrôle. En France, la réorganisation des achats et la mise aux normes internes de la comptabilité se sont aussi inscrites dans cette première période.

Après cette entrée en matière dans l'urgence, on passe aux choses sérieuses : l'application complète du modèle Cemex d'organisation et de fonctionnement, qui passe par l'unification des systèmes d'information. Cette fois, ce sont des équipes mixtes, opérationnels locaux et experts internationaux (surtout mexicains...) qui sont à l'oeuvre. Et la priorité est alors au terrain. Avec des mesures très pratiques. L'optimisation des mélanges de combustibles dans les cimenteries. Mais aussi la réorganisation des réseaux de centrales à béton. Une cinquantaine sur 725 a été fermée en Europe, sans perte de parts de marché, assure Cemex. En France, dans un souci de meilleure gestion des stocks, les commandes ont été centralisées par régions et redistribuées aux centrales.

Des efforts importants ont été faits sur la maintenance préventive. « Nous avons réalisé en six mois ce que nous pensions faire en plusieurs années », affirme Yves Heimendinger. La filiale française entame maintenant le volet commercial du processus d'intégration. Là encore, si chaque pays possède ses caractéristiques, des règles communes seront appliquées.

D'où des contraintes, sans trop de conséquences en France : « La direction générale est restée en place », assure-t-on chez Cemex France. Et le groupe affirme que beaucoup de leçons ont été tirées de l'intégration de RMC en Europe. La diversité des langues, réglementations et mentalités rend le processus autrement plus complexe que la future intégration (si elle se fait) des filiales américaines de Rinker. Conscient qu'il lui faut tout de même plier son modèle d'entreprise aux spécificités de ses différents marchés, Cemex est d'ailleurs en train de créer des équipes Cemex way par continent, qui réaliseront des audits et proposeront des améliorations.C'est dire que l'histoire ne s'arrête pas là. Après Rinker, à qui le tour ? Cemex sera-t-il le Mittal du ciment ?

Les regards se tournent surtout vers Lafarge, au capital non contrôlé, où la nouvelle direction serait obsédée par les performances du « latino » du ciment. Pour Oddo Securities, qui a publié une étude en juin 2006 sur le secteur, ce rapprochement reste peu crédible, pour des raisons de concurrence aux Etats-Unis ou en Europe. En revanche, les analystes pointent les lacunes du groupe mexicain en Asie : rien en Chine, ni en Inde, contrairement à Lafarge et Holcim, qui y ont déjà beaucoup investi. Pour le moment, l'australien Rinker est un gros morceau. Mais si Cemex a la faveur des analystes, c'est bien pour son aptitude à retrouver très vite des marges de manoeuvre financières