Bénéteau, la nouvelle vague

Conception 3D, lean et composants communs... pour éviter de chavirer.
© PHOTOS NICOLAS CLARIS

ENQUêTE  C'est une spectaculaire remise à flots. Fort d'une croissance et d'une rentabilité retrouvées, Bénéteau achève une véritable mue : passer d'une fabrication semi-artisanale à un process industriel. Récit d'une transformation inspirée de l'automobile.

Des arbres et des champs verdoyants. Une large voie express qui fend le paysage. De grands bâtiments blancs en apparence paisible qui s'étirent sur 300 000 m2 de terrain. C'est ici, à une dizaine de kilomètres de La-Roche-sur-Yon, que le groupe Bénéteau a implanté le symbole de sa mutation industrielle. Construit entre 2004 et 2007 en plein bocage vendéen, à une trentaine de kilomètres du premier port, ce site est la vitrine de la transformation du leader mondial du nautisme. Robotisation, lean manufacturing, standardisation des composants, flexibilité des chaînes de production... Le groupe est passé, en trois années, du statut de semi-artisan à celui de véritable industriel, en appliquant des méthodes et des techniques de pointe inspirée des meilleurs, notamment dans l'automobile.

Coupée en deux par la route qui sert de frontière aux communes de Dompierre-sur-Yon et du Poiré-sur-Vie, cette usine, d'où sortent chaque année 700 voiliers de croisière, n'a pas cherché à singer les systèmes de production existant. Selon le directeur industriel, Paul Rampini, Bénéteau s'est forgé seul son nouveau visage industriel. « Nous avons tout imaginé nous-mêmes, en nous fondant sur l'expérience, les idées et les remontées de terrain de tous nos collaborateurs. Et le process d'amélioration est continu », a-t-il martelé à plusieurs reprises lors de notre visite. L'expérience a été tellement concluante qu'elle a incité la direction industrielle à débloquer 100 millions d'euros, notamment pour mettre à niveau les 19 autres usines de plaisance du groupe à partir de 2011.

Plusieurs modèles sur une même ligne

Avec un nombre très important de marques (six) et de modèles (une centaine), l'optimisation industrielle de Bénéteau a toutefois pris du temps. Plus que chez certains concurrents. L'allemand Bavaria, par exemple, s'était fait fort dès le début des années 2000 d'automatiser et de standardiser à outrance sa production, mais autour d'une gamme très resserrée. Chez le français, la prise de conscience a été plus tardive. Mais elle a englobé l'ensemble du processus de conception d'un bateau. Y compris les bureaux d'études. À Dompierre-sur-Yon, 120 personnes, dont une dizaine en programmation, mettent au point les « prototypes », c'est-à-dire les formes et les moules qui serviront à la production en série. Depuis cinq ans, toute la conception y est réalisée en trois dimensions. Le groupe a adopté le logiciel Catia version 5, développé par Dassault Systèmes. « Les fichiers numériques que nous recevons des bureaux d'études sont traités par nos outils de gestion de cycle de vie des produits (PLM), explique Luc Gigaud, le responsable de l'atelier prototype et moulage. Nous pouvons ainsi modéliser des surfaces complexes, optimiser les pièces en matériaux composites et explorer différentes solutions techniques. » Surtout, les délais de développement d'un bateau ont été sérieusement raccourcis. Grâce au logiciel, six mois ont été gagnés depuis le début des années 2000 sur la phase de développement. Neuf à douze mois sont aujourd'hui nécessaires pour concevoir un nouveau modèle, depuis le brief marketing jusqu'à la phase industrielle.

À la manière de ce qui se pratique dans l'automobile, les composants « cachés » ont aussi été mis en commun pour les deux principales marques du groupe : Bénéteau et Jeanneau. Entamé à partir de 1996 avec le rachat de Jeanneau, ce développement de briques communes a fait un grand pas en 2007, avec la naissance de BJ Technology. Installés à quelques dizaines de mètres de l'atelier des prototypes, une centaine de collaborateurs conçoivent les composants et circuits d'eau et d'électricité partagés par les deux marques. « Cela permet d'optimiser les coûts et de fiabiliser les produits », justifie Paul Rampini, le directeur général chargé de l'industrie de la division plaisance du groupe. Au final, le design, les matériaux et les aménagements intérieurs et extérieurs des embarcations restent propres à chaque marque.

Au stade du moulage, d'autres outils ont permis de gagner du temps. L'arrivée, il y a un an, d'une seconde machine d'usinage à cinq axes a permis de réaliser de plus en plus de tâches en parallèle. « Nous n'attendons plus de finir un moule pour faire un contre-moule. Le pont et le contre-pont sont usinés en même temps », se félicite Luc Gigaud, le responsable de l'atelier prototype et moulage. Les gains de productivité sont éloquents : quatre mois seulement pour obtenir un moule de pont, contre huit il y a dix ans. Au final, on ne compte plus que onze heures de travail par m2 pour les phases de ponçage, d'apprêt, de laque, de lustrage et de finition des formes, contre trente heures il y a cinq ans.

Et la tendance va encore s'accélérer. « D'ici à trois ans, toutes les tâches seront effectuées en parallèle », se réjouit le responsable de l'atelier. Pour augmenter les cadences d'assemblage, plusieurs moules peuvent être fabriqués pour une même pièce de bateau. « À partir d'une forme, nous fabriquons jusqu'à quatre moules, dont un pour l'usine américaine », souligne Luc Gigaud. Avantage : un même modèle de bateau peut être produit sur plusieurs lignes. Depuis deux ans, le site est également doté d'un atelier dédié à l'injection à basse pression, une technique particulière de moulage des ponts permettant de supprimer les émissions de composés organiques volatiles et d'obtenir des surfaces parfaitement finies des deux côtés. Très automatisé, il dispose de robots pour l'application des gelcoats (résine) et l'ébarbage des ponts.

Tous convertis

La ligne d'assemblage n'échappe pas non plus aux gains de productivité. De l'autre côté de la voie express, au Poiré-sur-Vie, trois voiliers de 30 à 45 pieds (9 à 14 mètres) sont fabriqués chaque jour. Et quatre à partir d'avril 2011. Dans ces 32 000 m2 de bâtiments ultra-propres et étonnamment silencieux, 260 salariés se sont convertis au lean manufacturing depuis septembre 2008. Avec une méthode maison baptisée CAP pour « confort, amélioration continue et performance ». Elle permet de réduire les temps de fabrication en simplifiant au maximum les tâches. « Par rapport à une organisation classique, nous avons déjà gagné 20 % d'efficacité et finalisons une nouvelle amélioration de 20 % », assure, satisfait, Bruno Delage, le directeur du site.

Pour accélérer le montage et réduire les erreurs, la direction a opté pour un système de code de couleurs très simple : une couleur est attribuée à chaque modèle (lire page 41). Autre innovation mise en place : l'assemblage ne se fait plus en ligne, mais avec des bateaux placés côte à côte. « De cette manière, nous mixons des tailles plus importantes de bateaux, avec 10 à 15 pieds d'amplitude », détaille Paul Rampini. Historiquement associée à la marque Bénéteau, l'usine vient d'accueillir son premier bateau Jeanneau, un Sun Odyssey 33, fabriqué sur la même ligne que les Océanis de Bénéteau.

Ces changements industriels ne se font pas sans douleur pour les salariés. Beaucoup y voient la cause de la suppression de nombreux postes en 2009. « La crise a été un prétexte », explique la CGT. Pourtant, le chantier assure avoir limité la casse le plus possible, notamment grâce au lancement d'une activité de maison en bois. Résultat : le groupe n'a procédé qu'à 600 départs pour un sureffectif évalué à l'époque à 1 590 personnes. « Nous avons aussi basculé une partie de l'effectif de production vers les prototypes pendant la crise, complète Paul Rampini. Nous avons pu lancer 29 modèles la saison dernière, un record absolu. Et ainsi anticiper la reprise ». Mais les nouvelles méthodes de travail du groupe inquiètent. « Le lean engendre la simplification des tâches, avec des effets négatifs, comme l'augmentation des troubles musculo-squelettiques », commente Patrick Boucard, délégué CGT. Il n'empêche. Si Bénéteau doit encore convaincre certains salariés des bienfaits de son système CAP, il lui a permis de conserver une bonne longueur d'avance sur ses concurrents. Faute d'avoir atteint une certaine taille critique, eux sont encore contraints d'en rester à des méthodes artisanales.