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L'Usine Aéro

Avec Zodiac, Safran prend le contrôle de l’avion

Olivier James ,

Publié le

Avec Zodiac, Safran prend le contrôle de l’avion
Zodiac apporte à Safran les équipements de cabine et de sécurité qui manquaient à son catalogue.

Comme si Ikea fusionnait avec un professionnel du bricolage, installations électriques et tuyauteries comprises. En mettant la main sur Zodiac, Safran s’érige en acteur intégré capable de réaliser l’aménagement entier d’un avion. À eux deux, ils proposent un catalogue complet. Safran fournit les moteurs bien sûr, mais aussi les systèmes électriques, les trains d’atterrissage… Quant à Zodiac, il remplit le panier d’achat avec ses sièges, ses toilettes, ses circuits d’éclairage et ses équipements de sécurité. Le nouveau champion français, avec un chiffre d’affaires global de 21,2 milliards d’euros, devient le numéro trois mondial de l’aéronautique, hors constructeurs, derrière UTC et General Electric. Et même le numéro deux mondial des équipementiers, toujours derrière UTC, mais devant Honeywell, l’ensemble Rockwell-BAE et Spirit. De l’aviation d’affaires à l’A 380, en passant par l’aviation régionale, Safran deviendra omniprésent. L’opération fait plus que jamais sens. Principal élément de différenciation pour les compagnies aériennes en proie à une impitoyable concurrence, la cabine d’avion est devenue ces dernières années l’objet de toutes les convoitises.

Avec les équipements cabines et les moteurs, Safran va cumuler deux activités parmi les plus lucratives de l’aéronautique, grâce notamment aux services associés, la maintenance, le service après-vente et la deuxième monte. Leurs rentabilités respectives évoluent aux alentours de 10 % et 15 %, quand celle d’Airbus s’élève à 6 %. « Aujourd’hui, le monde de l’équipement aéronautique reste encore très morcelé, analyse Sébastien Maire, responsable aéronautique, défense et espace chez Oliver Wyman. Safran a l’opportunité de renverser la tendance, il peut offrir des innovations technologiques, en particulier au niveau des interfaces et de l’intégration, pour dépasser les silos traditionnels par équipements. » Raison pour laquelle Philippe Petitcolin, le patron de Safran, a cité, le jour de l’annonce du rapprochement, l’avion plus électrique et les systèmes de propulsion de demain, d’autant plus efficients que leur architecture est conçue globalement. Mais le nouvel ensemble pourrait aussi investir le champ des avions connectés – l’internet à bord et la gestion des données générées en vol –, voire, demain, les véhicules autonomes.

Il croisera sur sa route ses concurrents naturels, eux aussi dans une logique de consolidation, à l’image de l’absorption de Goodrich par UTC en 2012 et du rapprochement de Rockwell Collins avec BE/Aerospace en octobre 2016. « Contrairement à UTC, qui se situe dans une logique plus capitalistique, le nouveau groupe Safran s’inscrit dans une offre de services », explique un bon connaisseur du secteur. Mais la bataille promet de nouvelles tensions. Au même titre que Faurecia et Valeo dans l’automobile, qui ont pris la main sur l’innovation et qui ont capté les marges face aux constructeurs, Safran représente une menace pour les avionneurs. Il pourrait chercher à désintermédier, autrement dit à passer outre Airbus et Boeing pour proposer des ensembles complets d’équipements directement aux compagnies aériennes. Pas de quoi réjouir Airbus, qui tente de s’extirper du seul assemblage d’avion et investit lui aussi le domaine de la cabine, comme le prouve le lancement en mars 2016 d’Airspace. Un nom de marque qui recouvre de nouveaux concepts de cabines d’avion pour long-courriers, pour le moment dédiés à l’A 330neo, et qui doit entrer en service fin 2017.

Mettre en œuvre les synergies

La fusion annoncée, tout reste à faire. D’abord en raison de la longueur de la démarche engagée. « Il y a encore beaucoup de travail à effectuer en termes de procédures avant de conclure l’offre, estime Olivier Zarrouati, l’actuel président du directoire de Zodiac et le futur directeur général délégué de Safran. L’étape finale du processus de vente devrait s’établir début 2018. » Ensuite, Safran doit aider Zodiac à mettre un terme aux persistants retards de livraison de toilettes et de sièges business, notamment pour le programme A 350. « Les problèmes de Zodiac sont mineurs par rapport à ce qu’ils étaient il y a un an », reconnaît une source interne chez Airbus. Les bonnes pratiques de Safran peuvent-elles se diffuser chez Zodiac ? Affirmatif pour Philippe Petitcolin : « Notre processus de pilotage des programmes, dénommé Prompt, qui définit des jalons et nomme des patrons extérieurs à l’activité concernée, pourrait être étendu. Ce que nous avons mis en place pour notre moteur Leap pourrait aussi avoir une influence pour certaines activités chez Zodiac. »

Ensuite, ce sont les synergies qui devront jouer à plein. Elles pourraient s’élever à 200 millions d’euros par an pendant trois ans, selon les dirigeants. Surtout, les complémentarités industrielles sont pleines de promesses, mais les connexions entre les activités et les usines restent à établir. C’est le cas en particulier de Safran Electronics & Defense (ex-Sagem) et de Safran Electrical & Power (ex-Labinal) d’une part, et des activités Aerosystems de Zodiac d’autre part. « On peut imaginer que nos équipes travaillent aussi ensemble dans le domaine des matériaux composites », glisse en aparté Philippe Petitcolin. Des matériaux utilisés à la fois pour les nacelles des moteurs et pour certaines coques de siège dans les avions.

À la faveur de judicieux transferts de savoir-faire, le nouveau champion a toutes les cartes en main pour faire décoller l’avion de demain. 

Philippe Petitcolin, câblé pour le business

Ceux qui l’imaginaient simple patron de transition en seront pour leurs frais. Les trois années que devait durer son mandat, commencé en avril 2015, ne lui imposaient-elles pas de suivre le chemin tracé par son prédécesseur, Jean-Paul Herteman ? Ce scénario s’était fissuré au printemps 2016 avec la généralisation de la marque Safran à toutes les filiales du groupe et l’annonce de la vente de la filiale sécurité Morpho. Aujourd’hui, il vole en éclat. Avec le pactole de la cession de Morpho, Philippe Petitcolin s’offre un groupe que Jean-Paul Herteman n’était pas parvenu à acquérir en 2010, à la suite d’une tentative d’achat par trop agressive. N’étaient les importants retards du moteur Silvercrest dédié à l’aviation d’affaires qui met Dassault en rage, son parcours serait un sans-faute. Ross McInnes, le président du conseil d’administration de Safran, a d’ores et déjà indiqué que la limite d’âge du directeur général sera repoussée de 65 à 68 ans. Ce qui décalera de facto la fin du mandat de Philippe Petitcolin de 2018 à 2021. Non issu du sérail habituel des grands patrons – il est professeur de mathématiques –, Philippe Petitcolin prend l’envergure d’un capitaine d’industrie, stratège et visionnaire. 

 

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