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Quotidien des Usines

AIRBUS SAINT-ÉLOI, L'USINE DE L'ANNÉE 2011

Hassan Meddah ,

Publié le

Enquête Centre d'excellence pour les mâts-réacteurs et les nacelles, l'usine historique d'Airbus a fait bondir sa production de 75 % en quatre ans. Elle est le champion 2011 de notre Trophée des usines.

AIRBUS SAINT-ÉLOI, L'USINE DE L'ANNÉE 2011
Grâce à la création de la moving line, l'assemblage d'un mât-réacteur d'A 320 est passé de 24 à 21 jours.
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Une usine en centre-ville, forcément à l'étroit. Bâti en 1921, l'établissement de Saint-Éloi, le plus ancien site de production aéronautique à Toulouse, entouré d'habitations, ne peut plus s'étendre. Et pourtant, l'usine d'Airbus doit suivre le rythme imposé par le groupe et le marché aéronautique. À surface identique, il faut augmenter les cadences et lancer de nouvelles productions.

Ces contraintes, le site en a fait des forces. Il s'est imposé comme une référence pour la mise en place des chantiers « lean ». Seule unité du groupe à assembler les mâts-réacteurs - ces pièces de structure impressionnantes de plusieurs mètres de longueur, de titane et d'acier, qui servent à faire la jonction entre ailes et moteur, pour l'ensemble de la flotte de l'avionneur (A 320, A 330, A 380...) -, elle est devenue une référence pour l'ensemble des ateliers de l'avionneur. Récemment, elle a gagné le marché de l'A 350 (ce qui n'était pas écrit à l'avance), grâce aux capacités de son bureau d'études.

Saint-Éloi revient de loin. En 2007, les syndicats craignaient qu'il ne fasse partie de la liste des usines à céder dans le cadre du plan de restructuration Power 8. Grâce à ses efforts de productivité, le site toulousain a maintenu l'effectif à environ 1 000 personnes. Les résultats sont éloquents. L'usine a produit 1 050 mâts-réacteurs en 2010, contre 600 il y a encore quatre ans. Et la tendance va s'intensifier : sur l'A 350, l'objectif est de doubler les cadences de production par rapport au programme précédent similaire (A 330), tout en réduisant de moitié la surface au sol nécessaire. Au centre du site, une nouvelle ligne d'assemblage ultramoderne, représentant un investissement de 60 millions d'euros, subit ses derniers réglages. Pour tenir ces cadences infernales, le site a complètement revu ses process en matière d'usinage des métaux durs et d'assemblage des mâts-réacteurs. La plus belle illustration de cet engagement ? La « lean room », une véritable tour de contrôle implantée il y a trois ans au coeur du bâtiment pour suivre et mesurer les progrès réalisés dans l'établissement (lire ci-dessous). « L'ambition a été d'appliquer les principes du lean à tous nos procédés et activités. Pour cela, nous avons cartographié nos flux et nos process afin d'identifier les opportunités d'élimination de gaspillage », explique Alain Ferré, le responsable du département performance, amélioration et programmes de l'usine.

L'ensemble des salariés a été impliqué dans le projet. Au niveau de chaque ligne de production, un tableau d'affichage présente systématiquement les indicateurs clés de l'activité : la sécurité, la qualité, les coûts, les délais... Chaque jour, avec le chef d'équipe, les opérateurs se réunissent pour faire le point sur l'évolution des indicateurs, le suivi des actions en cours. Toutes ces données sont ensuite consolidées au niveau central pour calculer la performance de l'usine. « Clairement, l'usine de Saint-Éloi "respire" le lean. La performance industrielle est impressionnante. Avec notamment une réduction significative des temps de cycle, mais aussi des inventaires », explique Stephen Chick, professeur spécialisé dans l'excellence industrielle à l'Insead, partenaire de « L'Usine Nouvelle » sur ce trophée.

Au niveau du département usinage, rien n'a été laissé au hasard. À côté des puissantes machines-outils capables de découper le titane, l'espace de travail des opérateurs a été méticuleusement étudié : chaque outil a son espace de rangement, les process sont scrupuleusement décrits à travers quelques fiches, les gestes et déplacements en trop sont bannis. Pour remonter les alertes sur l'usure des équipements de production, un système fondé sur des fiches a été mis en place. Ainsi, les opérations de maintenance sont déclenchées avant la panne.

Toutefois, la véritable rupture se déroule quelques mètres plus loin sur la nouvelle chaîne d'assemblage des mâts-réacteurs de l'A 320. Depuis 2009, l'assemblage ne se fait plus sur une dizaine de bâtis fixes, mais le long d'une unique « moving line », inspirée de l'automobile. Le mât-réacteur suspendu à un rail mobile est assemblé au fur et à mesure de sa progression. Invisible à l'oeil nu, la progression à la vitesse d'un mètre par heure, laisse au compagnon le temps de réaliser ses différents montages (harnais, tuyauterie...). Et 40 mètres après son point de départ, le mât-réacteur est entièrement assemblé. Ainsi, les deux lignes sortent huit mâts par jour avec des gains significatifs : 40 % d'espace gagné et des temps de cycle réduits de 20 %. Pour aller encore plus loin, Airbus envisage de réaliser en parallèle l'assemblage et l'intégration des équipements du mât, au sein de la moving line. Ces deux opérations sont encore réalisées séquentiellement à deux endroits différents.

 

Apprendre les flux tirés avec des Playmobil

 

« L'adoption du lean, ce n'est pas simplement une question de nouveaux outillages. Cela implique un changement de culture de toute l'entreprise », insiste Alain Ferré. L'accent a donc été mis sur la formation : une journée pour les opérateurs, six pour les chefs de process, neuf pour les managers. Parfois de manière très ludique. La simulation du fonctionnement d'une usine a été faite avec des Playmobil pour symboliser les flux tirés, les différents modes de production. Une idée qui s'est révélée très efficace ! Sur le terrain, le résultat se voit : « On sent une forte implication des salariés. Ils appliquent les principes du lean en connaissance de cause », souligne Stephen Chick. En outre, une politique de rémunération des bonnes idées valorise la contribution des opérateurs. En 2010, 53 000 euros ont été versés pour des idées ayant généré une économie sur les coûts de production évaluée à... 3,3 millions d'euros. Chaque euro versé en a rapporté 62.

Saint-Éloi tire également parti de son bureau d'études pour gagner de nouveaux marchés. « La proximité entre le bureau d'études et la production est devenue un véritable atout. Les échanges et les prises de décision sont rapides, notamment pour optimiser les process de production », souligne Stephen Chick, professeur à l'Insead. Cette réactivité a payé. L'usine a récupéré, il y a environ dix-huit mois, le contrat de fabrication du carénage arrière du mât-réacteur de l'A 380, auparavant confié à l'américain Goodrich, et a gagné celui du futur A 350. De quoi diversifier la production du site et conforter son avenir. Pour une centenaire, l'usine de Saint-Éloi se porte bien !

LE SITE EN CHIFFRES

Création 1921 Effectif 1 000 salariés Chiffre d'affaires NC Production 2010 1 050 mâts-réacteurs Superficie 118 000 m2

Le radar de la performance

Grâce aux contrats que le site a signés avec ses fournisseurs de matières premières, les sous-traitants bénéficient de ses tarifs d'achat avantageux. Le site affiche cependant un taux d'absentéisme important (7 %, contre 4 % en moyenne), plombé par des cas d'absence de longue durée. Pour y remédier, des postes de travail sur mesure adaptés à certains handicaps sont mis en place.

LA VRAIE BONNE IDÉELA LEAN ROOM

Le local est placé au milieu de l'usine, au plus proche de la production. À l'intérieur, sur un long tableau aimanté, des batteries d'indicateurs et autres diagrammes donnent la performance de l'usine, analysée sous tous les angles. Au centre de la pièce, une vingtaine d'experts du lean, avec des métiers complémentaires (logistique, qualité, production, supply-chain, ergonomie, maintenance...) moulinent les données sur leur PC et veillent à la bonne avancée des 80 chantiers d'amélioration continue planifiés. « Ce service d'experts dédiés au lean représente environ 2 % de l'effectif de l'usine. Pour faire émerger de nouvelles idées viables, on a volontairement associé de jeunes recrues sorties des écoles, désireux d'appliquer les dernières méthodes de production, et des opérateurs ou des chefs de ligne plus expérimentés ayant la connaissance de nos procédés de production et de notre culture », explique Daniel Girardot, chargé de l'amélioration continue et du lean manufacturing.

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